Файл: Функции менеджмента (Методы контроля использования рабочего времени в ООО «Деловой партнер» и пути их совершенствования).pdf

Сегодня появляется уже четвертое, совсем другое поколение управления временем. Стало ясно, что основная задача сегодня – не управление временем, а управление самим собой. Планируется уже не сами действия и время, а достижение конкретных результатов. Иными словами, необходимо не только пытаться стать более организованными, а также оптимальнее распределять время, теперь следует начинать по-новому мыслить о времени.

Новое мышление заставляет смотреть на время с иной стороны. Что в соответствии с законом Парето, означает – 80% всех результатов достигается человеком в течение 20% истраченного времени. Данный факт переворачивает обыденные представления. Таким образом, действительно, времени может хватать, так как по-настоящему плодотворно оно тратится всего на 20%. По словам С. Кови, исходная идея четвертого поколения заключена в том, что человек расходует время одним из 4 способов^[8]. Виды деятельности определяются двумя факторами: срочностью и важностью.

Срочное – значит то, что требует незамедлительного внимания, которое можно определить как «сейчас». Важное имеет отношение к результатам. Важным считается то, что вносит вклад в миссию, ценности и наиболее важнейшие цели. Важные и несрочные дела требуют гораздо большей инициативы, нежели срочные, которые просто толкают нас: «делаем!». Человек должен проявлять активность, для того чтобы не упустить возможность и получить желаемый результат. Если не имеется представления о том, что наиболее важно, о тех результатах, которых хочется достичь в жизни, то проще переходить к реагированию на срочные.

Многие люди каждый день оказываются атакуемы «горячими» проблемами. Единственным облегчением они считают бегство к неважным и не таким срочным делам. Так живут люди, которыми управляют кризисные ситуации. Некоторые люди большую часть времени затрачивают на срочные, но не особо важные дела. Они тратят свое время на срочное, считая такие дела важными. Но в реальности срочность данных дел основывается на приоритетах, а также ожиданиях окружающих людей.

Эффективные руководители стараются находиться в стороне от таких дел, потому что срочные они или нет, в первую очередь, они неважные. Помимо этого, они уменьшают размер остальных дел. Центром эффективного управления временем, а, следовательно, и собой являются дела важные, но не срочные. Их связывают с тем, что определяется как важное, но несрочное. Содержат деятельность такую, как, например, строительство отношений, определение личных обязанностей, также планирование, упражнения, профилактика или подготовка, то есть все те дела, которые считаются необходимыми, но за которые редко берутся за, потому что они несрочные.

Для правильного, а также эффективного использования рабочего времени требуется основное внимание уделить перспективным и наиболее важным для руководителя, одновременно уменьшая деятельность по исполнению остальных дел^[9].

Заключение во всех случаях можно сделать один: в первую очередь думать и принимать взвешенное, полностью осмысленное решение, а уже после этого браться за дело. Срочные дела необходимо или делать, или передавать их выполнение иным уполномоченным лицам, но тоже немедленно, без затягивания их решения. Дела, которые могут подождать, должны быть откладываться не просто в сторону, а необходимо установить время, определенное и точное, когда их надо будет сделать, и такой пункт об этом должен записываться в плане личной деятельности.

Таким образом, резервы времени сильно ограничены, в связи с этим, появляется вопрос о его рациональном применении и использовании времени, его экономии. От способности это делать во многом зависит успех любого сотрудника, а не только руководителя. Для того, чтобы справиться с данной задачей, надо точно знать, на что время уходит, тратить на то, что необходимо, и делать все как можно активнее, быстрее.

1.2 Планирование и распределение рабочего времени руководителя

Сегодня эффективность работы компании во многом зависит от эффективности повседневной работы сотрудников управления. Понятно, что в трудовом коллективе сложно наладить работу, когда руководитель, а также его подчиненные не применяют актуальные приемы и методы работы, не совершенствуют свой личный профессиональный стиль. Конечно, готовность руководителя к результативной деятельности определяется знаниями, а также умениями, навыками и личными качествами. Но при этом большую роль имеет исследование причинно-следственного механизма имеющих место недостатков, а также проблем, поиск путей оптимизации своей работы^[10].

Решающее значение для устранения проблем в практике ежедневной деятельности имеет рациональное применение руководителем рабочего времени. Важнейшим шагом при формировании эффективной системы управления личным временем руководителя является постановка краткосрочных и долгосрочных целей работы. Управление на основе целей не связано с необходимостью дополнительных усилий, так как основывается на процессе планирования с выявлением предельных сроков исполнения планируемых действий и мероприятий.

Цели, поставленные руководителем, определяют действия, необходимы для осуществления, а также стимулируют их выполнение. Постановка целей говорит о том для руководителя сознательно осуществление своих действий. Целеполагание для руководства организации работает как движущая сила, энергия которой иссякает только тогда, когда цель уже достигнута. Цели, которые ставит руководитель, должны обладать следующими характеристиками:

– реалистичные и конкретные;

– ориентированные не на выполнение самой деятельности, а на достижение определенного результата;

– измеримые и ограниченные по времени определенными сроками.

Определение целей является только начальным этапом. Надо преобразовать цель в план действий по ее достижению. Надо определить степень важности и наличие наиболее важных целей и задач, и задач, которые могут быть оставлены на более позднее осуществление. Успешное решение задачи определения степени важности дает сильное влияние на рост эффективности работы руководителя компании.

Основное преимущество, которое достигается с помощью планирования работы, заключается в том, что планирование рабочего времени приносит свои плоды во времени. Таким образом, у руководителя возникает возможность применения имеющегося у него рабочего времени для результативной и успешной деятельности, а также достичь поставленных целей с вероятно меньшим расходом времени. Планирование как важная составная часть организации личного труда означает подготовку к реализации поставленных целей и структурирование рабочего времени. При формировании плана каждого периода руководитель определяет: цель, рамки времени, очередность, основные задачи, а также список требуемых подготовительных мероприятий.

Для того, чтобы правильно исполнять свои обязанности и достичь желаемых целей, руководитель должен четко представить себе, на сколько ограничен его бюджет рабочего времени. Что, в свою очередь, объясняется тем, что формируемый план рабочего периода является проектом процессов труда на предстоящий период времени.

При формировании плана определенного периода необходимо применять базовые принципы и правила планирования рабочего времени: правило основного соотношения (правило 60:40). Необходимо создать план только на конкретную часть рабочего времени. Практика показывает, что планируемая часть не должна быть больше 60 % общего планового бюджета времени руководителя организации; она носит название «период запланированной активности». Остальные 40 % планируемого периода времени условно делится на 2 блока по 20 %. Первый блок – это резерв рабочего времени, который отводится на исполнение действий и работ, которые не включены в разрабатываемый план, и имеет название «период непредвиденной активности». Второй блок резервного времени принадлежит управленческой деятельности и творческой активности – это период внезапной активности; анализ ранее исполненных работ и структуры затрат рабочего времени предыдущих периодов; регулярность и системность планирования; реалистичность планирования; письменная форма разрабатываемого плана, а также перенос несделанного^[11].

Невыполненные рабочие действия и мероприятия текущего планового периода должны быть перенесены в рабочий план следующего планового периода в том случае, если они не потеряли своей актуальности; установление временных норм и планируемых сроков исполнения работ, включенных в план рабочего периода.

В плане следует задавать точные временные нормы на планируемые действия; установление приоритета (степени важности) для каждой из работ, включенных в план; делегирование (перепоручение) работ.

В плане должны найти отражение и те работы, которые делегируются для исполнения другим сотрудникам. Применительно к данной категории работ должно быть запланировано время для осуществления руководителем контроля сроков, качества решения и т.д.

Важнейшим из всех периодов планирования для руководителя является день. Планирование дня включает в себя определение конкретного действия в заданный момент времени, а не ограничивается только выявлением цели, желания или намерений, как это может быть применительно к прочим периодам планирования. Планирование на день создает предпосылки для того, чтобы жить в настоящем. План на день должен создать обзор всех дел дня и помочь руководителю наиболее эффективно использовать рабочее время. План на день определяет конечные цели работы в порядке их значимости. Формируется план преимущественно в конце предыдущего дня или в начале планируемого дня.

Для разработки плана рабочего дня можно воспользоваться методом «Альпы», который предполагает реализацию следующих пяти стадий, базирующихся на использовании основных принципов и правил планирования рабочего времени (данный метод может быть использован и для разработки плана рабочей недели):

Составление полного перечня планируемых работ на текущий день. Этот перечень должен быть составлен с учетом предварительного распределения работ по приоритетности их выполнения. Определение планируемой продолжительности каждой из намеченных к выполнению работ и общего бюджета рабочего времени. Резервирование рабочего времени с учетом соотношения 60:40. Принятие решений по делегированию работ, намеченных руководителем к исполнению^[12].

Контроль и перенос несделанного. Контроль выполнения заданий и использования рабочего времени является последним пунктом в системе индивидуального планирования. Осуществление контрольных мероприятий позволяет руководителю получить необходимую информацию для проведения анализа структуры фактических затрат рабочего времени и приступить к поиску возможных путей совершенствования своей работы. Важнейшим звеном месячного (годового) планирования является определение ключевых направлений деятельности. На основе данных направлений руководитель должен разработать личный план деятельности и бюджет на предстоящий месяц (год). При этом имеющееся в распоряжении руководителя время индивидуализируется в календарном плане работы настолько точно, насколько это возможно на месяц (год) вперед. Важной составляющей эффективной деятельности руководителя является его умение принять решение о том, каким из задач, стоящих перед ним, следует придавать первостепенное, второстепенное и т.д. значение в практике повседневной работы. Каждый день руководителю приходится принимать решение об установлении приоритетов решаемых задач и проблем. В этой связи актуальным для любого руководителя является умение сознательно устанавливать однозначные приоритеты, последовательно и системно выполнять задачи, включенные в план, с соответствующей очередностью выполнения^[13].

В практике повседневной работы руководителю не рекомендуется первоначально браться за решение самых простых и легких задач, которые требуют минимальных затрат рабочего времени. Следует приступать к решению задач, сообразуясь с их значением и важностью.

Это положение подтверждается известным принципом Парето или принципом 80:20. В общем виде данный принцип свидетельствует о том, что внутри данной группы или множества отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе. Перенесение содержания принципа на рабочую ситуацию означает, что в процессе работы за первые 20% расходуемого времени руководителем достигается 80% итогового результата. Остальные 80% затраченного времени приносят ему лишь 20% общего итога работы. Следовательно, руководителю рекомендуется первоначально решать немногочисленные «жизненно важные» проблемы, а затем - многочисленные «второстепенные».

Принцип Парето лежит в основе так называемого анализа АБВ, согласно которому доли в процентах более важных и менее важных дел в их общем количестве остаются в целом неизменными. Это положение позволяет условно разделить весь объем работы руководителя на три группы задач: А, Б и В - в соответствии с их значимостью с точки зрения достижения поставленных целей.

Группа задач А составляет приблизительно 15% общего количества задач и дел, намеченных руководителем к выполнению. Значимость задач данной группы в достижении поставленных целей составляет, в свою очередь, 65%. Таким образом, в эту группу должны входить только важнейшие задачи и мероприятия руководителя.

Группа задач Б составляет 20% общего количествами также 20% составляет их итоговая значимость. В данную группу входят, как правило, задачи важные.

Группа задач В составляет 65% общего числа задач, но они имеют незначительную долю - 15% в общей значимости дел руководителя. В данную группу входят задачи менее важные и несущественные. Согласно практике применения анализа АБВ руководителю рекомендуется группу задач А, приносящую наибольший итоговый результат, решать самостоятельно в первую очередь.

На следующем этапе работы внимание руководителя должно быть сосредоточено на группе задач Б, решение которых также обеспечивает существенную часть совокупного итога. Основная опасность задач группы Б для руководителя состоит в том, что рано или поздно они переходят в состав задач группы А и должны решаться им лично в кратчайшие сроки. Задачи группы В должны быть делегированы другим исполнителям. Необходимость их делегирования объясняется тем, что успешное решение задач группы В не требует наличия у исполнителей специальных знаний и особых качеств. Руководитель при этом оставляет за собой только контроль сроков решения задач данной группы.^[14]