Файл: Мотивация персонала и проектирование систем мотивирования труда (Теоретические аспекты мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда).pdf

На рисунке 15 представлены факторы, которые не устраивают персонал строительной компании «АРТ – Курылыс», то есть влияющие на их удовлетворенность работой.

Рисунок 15 – Факторы, не устраивающие персонал в работе

Как показывает рисунок 15, к числу основных факторов, которые не устраивают сотрудников строительной компании «АРТ – Курылыс», следует отнести, те факторы, что работа низко оплачивается, как отметило 50 % опрошенных и что она не соответствует полученной специальности (20 % - 11 сотрудников). Помимо этого 12 % отметили, что эта работа не интересна, а 10 человек – не престижна.

Рисунок 16 показывает соответствие выполняемой работы и квалификации персонала.

Рисунок 16 – Соответствие выполняемой работы и квалификации персонала

Проанализировав рисунок 4 на соответствие выполняемой работы и квалификации персонала, можно сделать следующие выводы: 41 % , а именно 23 сотрудника из числа опрошенных ответили, что их квалификации выше, чем этого требует работа. 38 % (21 респондент) согласились, что их квалификация вполне соответствует требованиям работы и 12 сотрудников или 21 % отметили, что их квалификация ниже, чем это требует работа.

На рисунке 17 показаны результаты оценки психологического климата в строительной компании «АРТ – Курылыс».

Рисунок 17 – Как вы оцениваете психологический климат в коллективе строительной компании «АРТ – Курылыс»

На работу коллектива обычно положительно влияет благоприятная обстановка в коллективе. Хороший психологический климат охарактеризован требовательностью друг к другу, высокой степенью доверия членов коллектива, психологической совместимостью, сплоченностью. Как видно из рисунка 5, в компании психологический климат оценивают как очень хороший 40 % из числа опрошенных (22 человека), нормальным считают – 36 % (20 респондентов) и только 13 % сотрудников не удовлетворены психологическим климатом в коллективе, считая, что менеджеры слишком к ним придираются.

На рисунке 18 показаны результаты анализа привлекательных сторон служебной деятельности в строительной компании «АРТ – Курылыс».

Рисунок 18 – Наиболее привлекательные стороны служебной деятельности в строительной компании «АРТ – Курылыс»

Среди основных привлекательных сторон служебной деятельности сотрудниками были отмечены: возможность реализовать себя в данной области – 25 % и возможность широкого общения с коллегами, людьми, клиентами – 27 % (15 сотрудников). Наименее привлекательными являются – возможность приносить пользу компании и работать без ущерба для здоровья – 14 %.

На рисунке 19 отмечена удовлетворенность персонала размером заработной платы в строительной компании «АРТ – Курылыс».

Рисунок 19 – Удовлетворенность персонала строительной компании «АРТ – Курылыс» размером заработной платы

Проанализировав полученные ответы можно отметить, что в среднем сотрудники строительной компании «АРТ – Курылыс» не удовлетворены системой оплаты труда – так ответили 48,2 % респондентов (27 человек).

Удовлетворены заработной платой 37,5 % или 21 сотрудников. В основном размер заработной платы устраивает сотрудников работающих в офисе, то есть менеджеров и руководителей.

На рисунке 20 представлены результаты полноты реализации способностей персонала.

Рисунок 20 – Полнота реализации способностей реализации персонала в строительной компании «АРТ – Курылыс»

Проанализировав полученный рисунок, можно сделать выводы, что в полной мере используют свои способности (знания, умения, навыки) около трети персонала строительной компании «АРТ – Курылыс» - 42 %. Остальные отмечают, что не совсем и способны на большее в трудовой деятельности.

При помощи рисунка 21 была проанализирована удовлетворенность персонала системой моральной мотивации.

Рисунок 21 – Удовлетворенность персонала компании системой моральной мотивации

Как показывает рисунок 22, полностью удовлетворены системой морального стимулирования только 22 % из числа опрошенных, большинство опрошенных вполне удовлетворены, и только 11 % не удовлетворены в полной мере.

На рисунке 22 дается оценка условий для продвижения по карьерной лестнице.

Рисунок 22 – Оценка условий для карьерного роста

Как следует из рисунка 22, резервы усиления мотивации есть и в области продвижения по службе. Условия для дальнейшего продвижения оцениваются хорошими, только 21 % из числа опрошенных. Большинство отмечают условия как удовлетворительные, так как не всегда руководство замечает старания подчиненных и не оценивает положительно проделанную работу.

При помощи рисунка 23 были указаны негативные факторы, которые связаны с работой персонала в строительной компании «АРТ – Курылыс».

Рисунок 23 – Наличие демотивирующих факторов

Проанализировав рисунок 24, оказалось, что у основных сотрудников на первом месте - монотонность и однообразность, так ответили 59 % респондентов, на втором – неравномерная загруженность в течение дня (23 %). Только 10 % отметили такой фактор как, частые конфликтные ситуации.

Проанализировав систему мотивации персонала в строительной компании «АРТ – Курылыс», необходимо сделать следующие выводы:

1. Для большей части сотрудников компании важное место в жизни занимает и личная жизнь и работа, следовательно, вопросы системы мотивации для персонала являются актуальными.
2. Анализ показал, что в строительной компании «АРТ – Курылыс» по разработке и поддержанию мотивационных программ не ведется комплексных работ, так как в общем большинство сотрудников не довольны размером заработной платы и системой мотивации.
3. К числу основных факторов, которые не устраивают сотрудников строительной компании «АРТ – Курылыс» можно отнести достаточно рутинный процесс труда, низкую заработную плату, и непрестижность работы. Многие работают в компании не по специальности.
4. Наиболее привлекательными сторонами служебной деятельности были отмечены возможность реализовать себя в данной области и возможность широкого общения с людьми.
5. Психологический климат в коллективе строительной компании «АРТ – Курылыс» был оценен как нормальный.
6. В строительной компании «АРТ – Курылыс» оплата труда в особенности рабочих строительных бригад напрямую зависит от результатов труда, что является очень важным элементом экономической системы мотивации.

Итак, проведенное исследование направленное на анализ системы оценки и мотивации персонала строительной компании «АРТ – Курылыс» выявил следующие отрицательные стороны:

• Недостаточно комфортные условия труда в организации, препятствующие развитию мотивации сотрудников;
• В строительной компании «АРТ – Курылыс» уменьшает мотивацию сотрудников к выполнению своих должностных обязанностей отсутствие реальной возможности карьерного роста;
• Отмечается неудовлетворенность экономической системой мотивации;
• Низкий уровень заработных плат.

Таким образом, следует отметить необходимость разработки предложений и рекомендаций по совершенствованию системы мотивации в строительной компании «Арт – Курылыс», для того чтобы повысить производительность труда, повысить приверженность, ответственность сотрудников, актуализировать переход к инициативному обучению и развитию, повысить управление корпоративной культурой.

3. Пути совершенствования системы мотивации персонала и стимулирования труда в строительной компании «АРТ – Курылыс»

3.1 Организация мероприятий по совершенствованию системы мотивации и стимулирования труда

В ходе проведенного анализа системы мотивации и стимулирования труда в строительной компании «Арт – Курылыс» был выявлен ряд недостатков. В качестве совершенствования текущей оценки персонала предлагается внедрить метод компетенций в систему оценки персонала для повышения стимулирования труда.

Внедрение метода компетенций в систему оценки персонала строительной компании «Арт – Курылыс» будет проводиться для того, чтобы:

• для ключевых специалистов и менеджеров компании подготовить планы развития;
• выяснить, соответствует ли квалификация сотрудника занимаемой должности;
• мотивировать сотрудника и руководителей к повышению эффективности деятельности и организационным и профессиональным изменениям.

И в дальнейшем при подборе новых сотрудников можно будет использовать разработанные модели компетенций. В рамках дипломной работы остановимся на создании модели компетенций для менеджеров строительной компании «Арт – Курылыс».

На рисунке 24 в виде схемы представим процесс построения модели компетенций для менеджеров строительной компании «Арт – Курылыс», который будет осуществляться в несколько этапов.

2 этап. Проведение экспертного опроса для оценки важности каждой компетенции

1 этап. Формирование словаря компетенций для менеджера компании

Процесс создания модели компетенций для менеджеров компании

3 этап. Обработка автором дипломного проекта результатов опроса, отбор компетенций для модели компетенций

5 этап. Процедура оценки по полученной модели компетенций (метод 360°)

4 этап. Адаптация индикаторов к отобранным компетенциям. Создание модели компетенций

Рисунок 24 - Процесс создания модели компетенций для менеджеров компании

Далее необходимо охарактеризовать каждый этап формирования модели компетенций для менеджеров строительной компании.

1) Формирование словаря компетенций.

Внутренние кадровые документы строительной компании «Арт – Курылыс» послужили источниками для формирования такого словаря, в частности должностная инструкция для менеджеров, включавшие в себя списки готовых компетенций для менеджеров.

В Приложении 3 приведены выдержки из должностной инструкции менеджера строительной компании «Арт – Курылыс». Проанализировав данную должностную инструкцию, они были переформулированы как компетенции руководителя, которые в свою очередь были взяты из уже сформированного набора Спенсеров.

На основании этой инструкции были выбраны 20 основных компетенций:

- навыки делового общения;

- развитие других;

- директивность (утверждение);

- концентрация;

- определение и постановка целей (задач);

- обратная связь;

- аналитические способности;

- передача полномочий;

- мотивация работников, вознаграждение за эффективный труд;

- ориентация на саморазвитие;

- организация сотрудничества;

- самоконтроль;

- место контроля;

- профессиональная область знаний;

- самоуверенность;

- межличностное понимание (сопереживание);

- управление временем (личная организация);

- решение проблем;

- принимая решения;

- гибкость;

Далее нами был сформирован словарь для этих двадцати компетенций (Приложение 4).

2. На следующем этапе для оценки важности каждой компетенции был проведен экспертный опрос. Для начала нами был сформирован состав экспертной группы, задачей которых являлось оценивание выбранных компетенций по степени их важности.

Нами было выбрано 6 человек, входящих в состав экспертной группы:

- генеральный директор (1 чел.);

- главный бухгалтер (1 чел.);

- приглашенный психолог (1 чел.);

- начальник отдела кадров (1 чел.);

- начальники департаментов (2 чел.).

Все 20 отобранных компетенций были предложены каждому выбранному эксперту. В ходе исследования им было предложено оценить по 10 бальной шкале степень их важности.

Важность каждой из компетенций были оценены экспертами в количестве 6 человек. Необходимо отметить, что проведя анализ полученных результатов, было выявлено, что полученные оценки каждой компетенции среди экспертов не сильно отличались.

Полученные оценки компетенций представлены на рисунке 25.

Рисунок 25 - Распределение компетенций менеджеров по степени важности

Таким образом, из 20 компетенций, определенных автором, были отобраны 12 компетенций для оценки менеджеров, набравших наивысший балл, по мнению экспертов: