Файл: План мероприятий по реализации стратегии развития Заключение.rtf
ВУЗ: Не указан
Категория: Не указан
Дисциплина: Не указана
Добавлен: 12.12.2023
Просмотров: 207
Скачиваний: 1
ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.
СОДЕРЖАНИЕ
1 Теоретические аспекты разработки стратегии
.1 Сущность стратегического управления
1.2 Стратегические подходы к развитию организации
1.3 Выбор альтернативных путей развития
3 Разработка стратегии предприятия
3.1 Стратегические направления развития
3.2 Определение привлекательности стратегических направлений деятельности и их обоснование
, то есть, чтобы добиваться наименьших издержек, на высоком уровне должно осуществляться все то, что связано с себестоимостью продукции. Маркетинг же при данной стратегии не должен быть высоко развит.
Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.
Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенном типе продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов [4].
Можно выделить несколько стратегических направлений (наборов или концепций альтернативных предпринимательских стратегий). В наибольшей степени получили распространение следующие стратегические направления (таблица 3) [16]:
Таблица 3 - Предпринимательские стратегии компании
Примечание: А - финансово-промышленная группа;
Б - крупная компания;
В - средняя компания.
Более обобщенно стратегические направления у ряда авторов представлены следующим образом: [4]
. Стратегия деятельности.
. Стратегия удовлетворения потребностей.
. Стратегия роста.
. Стратегия научно-технического развития.
. Маркетинговые стратегии или стратегии конверсии деятельности.
. Стратегии конкуренции на товарных рынках.
. Стратегии конкуренции и кооперации при создании новой продукции и технологии (нововведений).
Опыт выработки стратегии различных фирм показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте стратегии. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных стратегий.
Ключевым моментом выбора стратегии развития предприятия является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем. Стратегический выбор должен быть, основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка - однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается [21].
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, следует провести анализ внутренней и внешней среды.
Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации [38].
Для анализа внешней среды используют анализ макроокружения, которое создает общие условия нахождения организации во внешней среде [23] и представлено в таблице 4:
Таблица 4 - Анализ макроокружения
Анализ движущих сил отрасли применяется для оценки внешней среды организации. С помощью методики оценки факторов внешней среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды (таблица 5). Каждый из факторов экспертным путем оценивают по шкале.
Таблица 5 - Методика оценки факторов внешней среды
Факторы, оценивающиеся экспериментальным путем по шкале:
А: 3 - сильное значение; 2 - умеренное; 1 - слабое.
В: 3 - сильное; 2 - умеренное; 1 - слабое; 0 - отсутствие влияния.
С: +1 - позитивное направление; -1 - негативное направление.
Далее все три экспертных оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации.
Типы движущих сил [23]:
1. Изменение долгосрочных темпов отрасли являются важным фактором при принятии решений по инвестированию для увеличения производственной мощности существующих фирм.
2. Изменение в составе покупателей и способах использования товара - этот фактор становится причиной изменения требований потребителей к сервису (кредиты, техническое обслуживание, консультации, ремонт и т. д.), создания других или модификации прежних каналов сбыта (через дилеров или розничную сеть магазинов), расширения или сужения круга выпускаемой продукции, увеличения или уменьшения требуемого капитала, изменения маркетинговых тактик.
. Обновление продукта может расширять рынок, стимулировать рост спроса, увеличивать степень дифференциации среди соперничающих продавцов.
. Маркетинговые инновации в товарах способствует повышению спроса, рекламы, сбыта. Таким образом, они приводят в движение новые силы, которые изменяют условия конкуренции и позиции фирм-соперников.
. Вход или выход крупных фирм. Когда большие, пользующиеся известностью фирмы из других отраслей принимают решение войти в новый рынок, это обычно означает, что они имеют какие-то идеи о применении
своих возможностей для создания стратегий, способных произвести определенный эффект на этом рынке. Выход также означает новый раунд конкурентной борьбы: перераспределение ролей и выделение новых ключевых игроков.
. Изменение в издержках и в эффективности. Резкое увеличение или уменьшение издержек на единицу продукции может вызвать изменения в стратегическом поведении компаний в отрасли.
. Изменение в государственной политике и регулировании. Любые действия государства через свои институты могут коренным образом повлиять на рынок и конкурентные условия.
. Уменьшение неопределенности и риска - чем новее отрасль и товар, тем выше риск и неопределенность. Фирмы должны быть готовы защитить себя от потенциальных конкурентов и модифицировать свои стратегии.
Следующим шагом исследования является определение конкурентной позиции организации и рассмотрение конкурентных преимуществ предприятия.
В качестве основных ключевых факторов конкурентной позиции, как правило, рассматривают [34]: уровень качества продукции, стоимость товара, система маркетинга, финансовое положение компании, способность к ценовой конкуренции, репутация компании (имидж).
Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору стратегии. Выбор стратегии - центральный момент стратегического управления.
Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделить, так как они представляют собой разные уровни одного процесса анализа, но используют разные методы.
На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разрабатывать возможно большее количество альтернатив, привлекая к этому менеджеров как высшего, так и среднего звена, что позволит расширить выбор и не пропустить потенциально лучший вариант.
На втором - стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии, и формируется общая стратегия.
На третьем этапе анализируются альтернативы в рамках выработанной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей.
В интересах выбора конкретной стратегии из числа альтернатив и формирования всей системы стратегий осуществляется системный анализ. При анализе выявляется влияние внешних и внутренних факторов на критерии конкретных стратегий. Поскольку в системе стратегий конкретные стратегии взаимосвязаны, один и тот же критерий может принадлежать различным конкретным стратегиям.
Вторая область выработки стратегии связана со специализацией в производстве продукции. В этом случае фирма должна осуществлять высокоспециализированные производство и маркетинг для того, чтобы становиться лидером в области производства своей продукции. Это приводит к тому, что покупатели выбирают данную марку, даже если цена и достаточно высокая. Фирмы, реализующие этот тип стратегии, должны иметь высокий потенциал для проведения НИОКР, иметь прекрасных дизайнеров, прекрасную систему обеспечения высокого качества продукции, а также развитую систему маркетинга.
Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте. В этом случае фирма не стремится работать на всем рынке, а работает на его четко определенном сегменте, досконально выясняя потребности рынка в определенном типе продукции. В данном случае фирма может стремиться к снижению издержек либо же проводить политику специализации в производстве продукта. Возможно и совмещение этих двух подходов. Однако совершенно обязательным для проведения стратегии третьего вида является то, что фирма должна строить свою деятельность прежде всего на анализе потребностей клиентов определенного сегмента рынка, т.е. должна в своих намерениях исходить не из потребностей рынка вообще, а из потребностей вполне определенных или даже конкретных клиентов [4].
Можно выделить несколько стратегических направлений (наборов или концепций альтернативных предпринимательских стратегий). В наибольшей степени получили распространение следующие стратегические направления (таблица 3) [16]:
Таблица 3 - Предпринимательские стратегии компании
| Стратегические направления | Альтернативы или комбинации конкретных стратегий | А | Б | В |
| 1.Стратегия деятельности | 1.1. Специализация деятельности 1.2. Диверсификация деятельности 1.3. Конгломерат | + | + | + |
| 2.Стратегии роста потенциала компании | 2.1. Интенсивный рост 2.2. Ограниченный рост 2.3. Сокращение 2.4. Сочетание различных стратегий роста | + | + | + |
| 3.Стратегии удовлетворения потребностей | 3.1. Опережение потребностей 3.2. Эквивалентность потребностей и выпускаемой продукции 3.3. Эквивалентность потребностей и возможностей 3.4. Следование за потребностями 3.5. Сочетание различных стратегий | + | + или + | + или + |
| 4.Стратегии научно-технического развития | 1.1. Лидерство 1.2. Следование за лидером 1.3. Технологический скачок 1.4. Сочетание различных стратегий развития | + + | + | + или + |
Примечание: А - финансово-промышленная группа;
Б - крупная компания;
В - средняя компания.
Более обобщенно стратегические направления у ряда авторов представлены следующим образом: [4]
. Стратегия деятельности.
. Стратегия удовлетворения потребностей.
. Стратегия роста.
. Стратегия научно-технического развития.
. Маркетинговые стратегии или стратегии конверсии деятельности.
. Стратегии конкуренции на товарных рынках.
. Стратегии конкуренции и кооперации при создании новой продукции и технологии (нововведений).
Опыт выработки стратегии различных фирм показывает, что они редко останавливают свой выбор на каком-то одном варианте стратегии. Чаще всего общая стратегия представляет собой комбинацию перечисленных стратегий.
1.3 Выбор альтернативных путей развития
Ключевым моментом выбора стратегии развития предприятия является анализ и оценка альтернативных вариантов. Задача оценки заключается в выборе такой стратегии, которая обеспечивала бы максимальную эффективность работы организации в будущем. Стратегический выбор должен быть, основан на четкой концепции развития организации, а сама формулировка - однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на длительное время ограничивает свободу действий руководства и оказывает глубокое влияние на все принимаемые им решения. Поэтому выбранная альтернатива тщательно исследуется и оценивается [21].
Для того чтобы определить стратегию поведения организации и провести эту стратегию в жизнь, следует провести анализ внутренней и внешней среды.
Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ. SWOT) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология СВОТ предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации [38].
Для анализа внешней среды используют анализ макроокружения, которое создает общие условия нахождения организации во внешней среде [23] и представлено в таблице 4:
Таблица 4 - Анализ макроокружения
| Силы макроокружения | Информация |
| Политические и правовые | Результат местных и национальных выборов, решения Верховного суда, нормативные документы местных органов власти и федерального правительства |
| Экономические | Налоговые ставки, темп инфляции, курс рубля по отношению к другой валюте |
| Технологические | Персональное оборудование и современная оргтехника, после фирменное обслуживание, ремонт; книжное оборудование |
| Социальные | Традиции организации, ценности, социальные тенденции, психология потребителей |
Анализ движущих сил отрасли применяется для оценки внешней среды организации. С помощью методики оценки факторов внешней среды удается оценить относительную значимость для организации отдельных факторов среды. Метод составления профиля среды состоит в следующем. В таблицу профиля среды выписываются отдельные факторы среды (таблица 5). Каждый из факторов экспертным путем оценивают по шкале.
Таблица 5 - Методика оценки факторов внешней среды
| Факторы среды | Важность для отрасли | Влияние на организацию | Направленность влияния | Степень важности |
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 = (гр.2*гр.3*гр.4) |
Факторы, оценивающиеся экспериментальным путем по шкале:
А: 3 - сильное значение; 2 - умеренное; 1 - слабое.
В: 3 - сильное; 2 - умеренное; 1 - слабое; 0 - отсутствие влияния.
С: +1 - позитивное направление; -1 - негативное направление.
Далее все три экспертных оценки перемножаются, и получается интегральная оценка, показывающая степень важности фактора для организации.
Типы движущих сил [23]:
1. Изменение долгосрочных темпов отрасли являются важным фактором при принятии решений по инвестированию для увеличения производственной мощности существующих фирм.
2. Изменение в составе покупателей и способах использования товара - этот фактор становится причиной изменения требований потребителей к сервису (кредиты, техническое обслуживание, консультации, ремонт и т. д.), создания других или модификации прежних каналов сбыта (через дилеров или розничную сеть магазинов), расширения или сужения круга выпускаемой продукции, увеличения или уменьшения требуемого капитала, изменения маркетинговых тактик.
. Обновление продукта может расширять рынок, стимулировать рост спроса, увеличивать степень дифференциации среди соперничающих продавцов.
. Маркетинговые инновации в товарах способствует повышению спроса, рекламы, сбыта. Таким образом, они приводят в движение новые силы, которые изменяют условия конкуренции и позиции фирм-соперников.
. Вход или выход крупных фирм. Когда большие, пользующиеся известностью фирмы из других отраслей принимают решение войти в новый рынок, это обычно означает, что они имеют какие-то идеи о применении
своих возможностей для создания стратегий, способных произвести определенный эффект на этом рынке. Выход также означает новый раунд конкурентной борьбы: перераспределение ролей и выделение новых ключевых игроков.
. Изменение в издержках и в эффективности. Резкое увеличение или уменьшение издержек на единицу продукции может вызвать изменения в стратегическом поведении компаний в отрасли.
. Изменение в государственной политике и регулировании. Любые действия государства через свои институты могут коренным образом повлиять на рынок и конкурентные условия.
. Уменьшение неопределенности и риска - чем новее отрасль и товар, тем выше риск и неопределенность. Фирмы должны быть готовы защитить себя от потенциальных конкурентов и модифицировать свои стратегии.
Следующим шагом исследования является определение конкурентной позиции организации и рассмотрение конкурентных преимуществ предприятия.
В качестве основных ключевых факторов конкурентной позиции, как правило, рассматривают [34]: уровень качества продукции, стоимость товара, система маркетинга, финансовое положение компании, способность к ценовой конкуренции, репутация компании (имидж).
Проанализировав внешние опасности и новые возможности, приведя в соответствие с ними внутреннюю структуру, руководство организации может приступить к выбору стратегии. Выбор стратегии - центральный момент стратегического управления.
Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделить, так как они представляют собой разные уровни одного процесса анализа, но используют разные методы.
На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разрабатывать возможно большее количество альтернатив, привлекая к этому менеджеров как высшего, так и среднего звена, что позволит расширить выбор и не пропустить потенциально лучший вариант.
На втором - стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии, и формируется общая стратегия.
На третьем этапе анализируются альтернативы в рамках выработанной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей.
В интересах выбора конкретной стратегии из числа альтернатив и формирования всей системы стратегий осуществляется системный анализ. При анализе выявляется влияние внешних и внутренних факторов на критерии конкретных стратегий. Поскольку в системе стратегий конкретные стратегии взаимосвязаны, один и тот же критерий может принадлежать различным конкретным стратегиям.