Файл: План мероприятий по реализации стратегии развития Заключение.rtf

В таблице 6 приводится перечень основных критериев по стратегическим направлениям деятельности компании [23].
Таблица 6 - Критерии деятельности компании по стратегическим направлениям

Стратегическое направление	Критерии
1. Стратегии деятельности (специализации и диверсификации)	1.1. Разнообразие отраслей производства. 1.2. Рентабельность отрасли. 1.3. Темп роста отрасли. 1.4. Научно-технический уровень отрасли. 1.5. Эффективность капиталовложений в отрасль. 1.6. Степень интернационализации отрасли.
	1.7. Уровень насыщения спроса. 1.8. Ограничения отрасли по материальным ресурсам. 1.9. Структура номенклатуры (ассортимента) продукции.
2. Стратегии роста потенциала компании	2.1. Перспективы увеличения объёма производства товаров. 2.2. Перспективы повышения рентабельности. 2.3. Перспективы расширения рынка. 2.4. Перспективы увеличения доли компании на рынке. 2.5. Перспективы повышения курса акций. 2.6. Перспективы увеличения числа рабочих мест. 2.7. Перспективы внешнего роста. 2.8. Финансовое состояние компании.
3. Стратегии удовлетворения потребностей	3.1 - 3.6. Критерии 2.1 - 2.6. 3.7. Уровень качества продукции. 3.8. Обновляемость продукции. 3.9. Доминирование на рынке.
4. Стратегии научно- технического развития	4.1 - 4.9. Критерии 2.1 - 2.6; 3.7 - 3.9. 4.10. Уровень радикальности нововведений. 4.11. Структура восприятия нововведений. 4.12. Эффективность инвестиций. 4.13. Плодотворность технологий.
5. Стратегии конверсии деятельности	5.1 - 5.8. Критерии 2.1 - 2.5; 3.7 - 3.9. 5.9. Уровень предпринимательства. 5.10. Структура предпринимательских реакций. 5.11. Эффективность производства и сбыта. 5.12. Эффективность сети обслуживания (сервиса).
6. Стратегии конкуренции на товарном рынке	6.1. Рост объема продаж. 6.2. Доля на рынке. 6.3. Рентабельность. 6.4 - 6.6. Критерии 3.7 - 3.9.
7. Стратегии конкуренции и кооперации в создании новой продукции и технологии	7.1. Перспективы лидерства в продукции и технологии. 7.2. Эффективность мотивов индивидуализма и соперничества. 7.3. Эффективность мотивов равенства и кооперации. 7.4. Защищенность от рефлексивного воздействия конкурентов.

---

На первом этапе определяют те элементы стратегии, которые пригодны для данного предприятия. Понятно, например, что при производстве газетной продукции нет нужды разрабатывать политику складирования, но принципиально важны условия поставок; изготовителю гвоздей вряд ли нужно содержать сервисную службу.

Оценка возможных вариантов комплексной стратегии производится следующим способом [28]. Предполагаемые усилия и эффекты по различным направлениям оценивают эксперты, вводя при этом определенный масштаб в баллах и коэффициенты весомости, а затем найденные по разным цепочкам соотношения суммарных оценок результатов и затрат сопоставляются между собой, а также с целями и возможностями фирмы. Только после этого формируются программы, конкретные планы и бюджеты действий.

Оценку возможных вариантов стратегии лучше всего осуществлять с помощью компьютера. Действенность каждого варианта проверяется на соответствие целям (например, в маркетинге - увеличения сбыта, оборота, удельного веса на рынке, улучшения распределения и снижения затрат). При этом каждая из целей имеет свою весомость, свой коэффициент значимости. Каждый вариант рассматривается с точки зрения возможности его финансирования, организации, длительности реализации, предполагаемого сопротивления рынка, конкурентов, посредников.

Если придать экспертным путем каждой цели определенный вес (коэффициент) и оценить в баллах степень достижения этой цели путем реализации каждой из альтернатив, то уже простое перемножение баллов на соответствующий коэффициент даст возможность оценить суммарный эффект каждой из альтернатив. Аналогичным образом, придав соответствующие коэффициенты различным параметрам возможностей фирмы и определенное количество баллов тем усилиям, которые требуются для реализации каждой альтернативы, а затем, произведя перемножение баллов на коэффициенты и просуммировав полученные результаты по каждой из альтернатив, можно вычислить суммы, характеризующие их по степени масштабности усилий. Таким образом, разделив первые из полученных сумм на вторые, определяем ряд данных, позволяющих выявить сравнительную эффективность каждой из альтернатив [11].

---

Г.Г. Леттау, в частности, предлагает шкалы коэффициентов целей в диапазоне увеличения их значимости от 1 до 10, а шкалы оценки степени их достижения для различных альтернатив - в диапазоне от 1 (совершенно неперспективно) до 9 (очень хорошо). Аналогично можно поступить и при оценке масштабности усилий. Такой подход позволит составить таблицы соотнесения альтернатив по предлагаемым эффектам, усилиям и сравнительной эффективности. Рассмотрим данную систему оценки альтернатив на примере анализа стратегии предприятия.

Из таблицы 7 видно, что альтернатива 1 значительно более активна в достижении целей и способна принести существенно большие результаты, чем альтернатива 2, особенно в увеличении сбыта, расширении доли на рынке.

---

Таблица 7 - Оценка результатов сравнительную эффективность каждой из альтернатив

Цели	Коэффициент весомости		Альтернатива 1			Альтернатива 2
				Оценка	Результат		Оценка	Результат
Цели сбыта		8		8	64		5	40
Цели оборота		7		8	56		6	42
Цели повышения удельного веса на рынке		10		8	80		6	60
Цели повышения удельного веса на рынке		10		8	80		6	60
Цели распределения		10		8	80		6	60
Суммарный эффект					280			202

Нижеприведенная таблица 8 свидетельствует о существовании обостренной конкурентной борьбы на рынке и трудностях финансирования маркетинга, которые испытывает фирма.

Таблица 8 - Оценка стратегических усилий в конкурентной борьбе

Возможности	Сложность использования	Альтернатива 1			Альтернатива 2
		Оценка	Величина усилий	Оценка		Величи на усилий
Финансирование	9	9	81	7		63
Организация	6	6	36	8		48
Длительность	9	5	45	5		45
Сопротивление рынка	10	9	90	6		60
Суммарные усилия		-	262	-		216

---

Естественно, что более активная альтернатива стратегии требует больших усилий. Однако сравнительная эффективность первой альтернативы (280:262=1,07) существенно превышает эффективность второй альтернативы (202:216=0,94). Впрочем, можно поискать и другие альтернативы.

Если же выявятся, скажем, две очень близкие к оптимуму альтернативы, их характеристики можно и полезно попытаться скомбинировать. Но и после этого целесообразен еще один шаг - прежде чем принять решение надо выяснить, не создает ли выбранная стратегия серьезных препятствий для продвижения других продуктов фирмы [19].

---