Файл: План мероприятий по реализации стратегии развития Заключение.rtf

большей привлекательности в глазах потребителей, увеличению узнаваемости среди потенциальных клиентов и степени доверия со стороны потребителей.

) Стратегия совершенствования управления.

Основными направлениями развития системы управления ООО «Лоджистик» определены следующие:

- формирование системы (механизмов) перевода стратегии предприятия на уровень тактического и оперативного управления; системы контроля (мониторинга) за ходом ее реализации;

- оптимизация процессов согласования и принятия решений, процессов рабочей коммуникации между различными подразделениями компании;

развитие информационной инфраструктуры компании;

оптимизация системы управления персоналом.

4) Стратегия интеграции.

Интеграционные усилия ООО «Лоджистик» будут направлены на интеграцию с предприятиями единого производственного цикла переработки грузов во Владивостокском морском торговом порту - ВМТП (внутренняя интеграция), а также на интеграцию с компаниями перевозчиками, обеспечивающими своим клиентам комплекс услуг по перевозке грузов «от двери к двери» (внешняя интеграция).

В части интеграции с предприятиями единого производственного цикла переработки грузов в ВМТП (внутренней интеграции) безусловный приоритет будет сохраняться за расширением и совершенствованием работы Объединения предприятий Владивостокского транспортного узла (ВТУ), участвующих в едином технологическом процессе переработки грузов.

Реализация стратегии интеграции позволит осуществить:

- снижение себестоимости услуг по погрузочно-разгрузочным работам (ПРР);

- обеспечение развития новых технологий, направленных на достижение стратегических целей развития предприятия;

обеспечение безубыточной деятельности участников Объединения;

расширение присутствия на региональном рынке портовых услуг.

Основными принципами организации и деятельности Объединения будут:

концентрация и эффективное использование ресурсов компаний-участников;

- устранение конкурирующих интересов между участниками Объединения;

единые подходы к осуществлению инвестиционной, маркетинговой, производственно-технологической, кадровой, учетной политики;

единая корпоративная культура, поддержание и развитие общих корпоративных ценностей;

---

непрерывное совершенствование и инновации.

) Финансовая стратегия, включающая:

а) мероприятия по управлению издержками:

- поиск более дешевых ресурсов, в т.ч. заменителей или ресурсов, поставляемых на более выгодных условиях;

совершенствование системы учета ресурсов и сокращение необоснованных потерь, введение персональной ответственности за расходование материальных ресурсов;

экономия издержек производства услуг, в первую очередь, по статьям, имеющим наибольший удельный вес в структуре себестоимости (сокращение избыточной численности и изменение системы оплаты труда с учетом результатов коммерческой деятельности с введением соответствующей системы стимулирования, введение контроля энергопотребления и экономия энергии и др.);

консервация, реализация или списание неиспользуемого имущества с целью снижения затрат по его содержанию;

снижение непроизводственных издержек и т.п.

б) мероприятия по управлению оборотным капиталом:

- ревизия имеющихся оборотных средств (по элементам): выявление неликвидов, безнадежной задолженности;

«расчистка» баланса (реализация, списание);

разработка и внедрение в практику работы предприятия современных методов ускорения оборачиваемости оборотных средств;

контроль за текущим состоянием важнейших слагаемых оборотных активов в процессе коммерческой деятельности предприятия.

в) мероприятия по управлению запасами:

- расчет минимально-необходимого уровня запасов (с учетом риска нарушения нормального хода реализации) и поддержание запасов на этом уровне;

экономия издержек по хранению, в первую очередь, по статьям, имеющим наибольший удельный вес;

концентрация внимания на запасах, имеющих наибольшую стоимость;

разработка мер по обеспечению сохранности запасов и избеганию их порчи и ущерба.

г) мероприятия по управлению кредиторской задолженностью:

- поиск поставщиков ресурсов с наиболее выгодными условиями поставки, кредита и оплаты;

мониторинг реакций кредиторов на задержку платежей (индифферентность до определенного предела, изменение условий договора - цен, отмена скидок и др.);

индивидуальный подход к различным кредиторам (задержка платежей индифферентным к неплатежам поставщикам, своевременная оплата - применяющим санкции и т.д.);

составление оперативных бюджетов и ранжирование платежей в их рамках;

контроль исполнения бюджетов.

---

д) мероприятия по управлению дебиторской задолженностью:

- оценка платежеспособности клиентов и определение политики предоставления коммерческого кредита для различных групп потребителей и видов услуг;

анализ и ранжирование клиентов в зависимости от объемов закупок услуг, истории кредитных отношений и предлагаемых условий оплаты;

систематический контроль расчетов с клиентами по отсроченным и просроченным задолженностям;

использование системы скидок, стимулирующих своевременную оплату (предоплату);

контроль за соотношением дебиторской и кредиторской задолженности.

---

3.2 Определение привлекательности стратегических направлений деятельности и их обоснование

Предприятие «Лоджистик» является дифференцированным по сферам бизнеса, т.е. имеет разнообразные, но связанные между собой стратегические зоны хозяйствования (СЗХ), или стратегические зоны бизнеса, выделенные ниже.

) Услуги по получению и отправке грузов морем.

) Интермодальные (смешанные) перевозки.

) Транспортно - экспедиционное обслуживание населения автотранспортом предприятия.

) Хранение грузов на складах.

) Услуги по получению и отправке грузов по железной дороге.

) Услуги по получению и отправке грузов воздушным путем.

Поэтому необходимо оценить привлекательность каждой зоны (направления) бизнеса. Эта информация позволит фирме сосредоточить усилия в тех выгодных (привлекательных) направлениях деятельности, где она будет максимально эффективна, не распыляя при этом свои ресурсы по менее привлекательным зонам бизнеса.

Привлекательность (П) зон бизнеса (ЗБ) оценивается по двум параметрам:

4. 
   оценка роста спроса в данной зоне бизнеса;
   
5. 
   оценка уровня рентабельности инвестиций в данную зону бизнеса.
   

Эту зависимость можно выразить в виде формулы:
П=a×G+b×P+c×O+d×T, (1)
где

G, P, O, T - комплексные показатели перспектив роста, рентабельности, возможностей, опасностей соответственно;

a, b, c, d - весовые коэффициенты, которые даются экспертом для обозначения относительного вклада каждого фактора и в сумме составляют 1.

Значение привлекательности (П) изменяется в пределах от 0 до 10. Привлекательность зоны бизнеса низкая, если ее привлекательность (П) лежит в пределе от 0 до 4; средняя - от 4,1 до 7; высокая - от 7,1 до 10.

Для расчёта показателей G и P оценим факторы роста спроса и уровня рентабельности (таблица 19 и 20 соответственно). Значения факторов будем оценивать по шкале от -5 до +5; если эксперт считает, что в будущем влияние фактора останется прежним, то такому фактору присваивается нулевое значение.

Таблица 19 - Оценка роста спроса ООО «Лоджистик» в стратегических зонах бизнеса

Параметры	Номер зоны бизнеса (ЗБ)
		1	2	3	4	5	6
1. Темп роста соответствующего сектора экономики		3	3	1	3	2	2
2. Прирост численности потребителей данного сектора		3	2	-2	4	3	2
3. Динамика географического расширения рынков		1	0	2	0	1	-1
4. Степень устаревания продукции (услуги)		0	0	2	0	0	0
5. Степень обновления продукции (услуги)		1	2	0	3	-2	2
6. Степень обновления технологии		1	-1	2	2	2	0
7. Уровень насыщения спроса		2	-1	2	-1	0	2
8. Общественная приемлемость товара (услуги)		2	2	1	2	2	1
9. Государственное регулирова-ние издержек		0	2	2	1	2	1
10. Государственное регулирование роста		0	3	2	0	0	1
11. Неблагоприятные факторы для роста рентабельности		-1	0	-1	1	2	-1
12. Благоприятные факторы для роста рентабельности		0	1	0	2	2	2
Комплексный показатель перспектив роста спроса		1,0	1,083	0,917	1,417	1,167	0,917

---

Значение комплексного показателя перспектив роста (G) для каждой зоны бизнеса в таблице 19 определим как итог суммирования значений по каждой зоне, делённый на количество параметров (12).

Значение комплексного показателя перспектив роста рентабельности (P) - по таблице 20 - аналогично G (21 параметр); возможностей (O) - по двум таблицам как сумма значений параметров, больших либо равных нулю, делённая на их общее количество; опасностей (T) - как сумма значений параметров, меньших нуля, делённая на их общее количество.

Таблица 20 - Оценка роста уровня рентабельности фирмы в стратегических зонах бизнеса

Параметры		Номер зоны бизнеса (ЗБ)
	1		2	3	4	5	6
1. Колебания рентабельности	1		1	1	-1	-1	1
2. Колебание объёма продаж	2		1	1	1	0	0
3. Колебания цен	3		2	2	1	1	-1
4. Цикличность спроса	-1		-1	-1	-1	0	-1
5. Уровень спроса по отношению к мощностям	1		2	2	2	1	1
6. Характеристика структуры рынка	-1		-1	1	-2	-2	-1
7. Стабильность структуры рынка	0		1	0	2	2	1
8. Обновление состава продукции	-1		1	-1	2	1	0
9. Продолжительность жизненных циклов	0		-1	0	0	1	-1
10. Время разработки новой продукции	-1		1	1	1	-1	1
11. Расходы на НИОКР	4		-1	2	-1	1	2
12. Затраты, необходимые для доступа на товарный рынок	-2		-1	1	-1	-2	-1
13. Агрессивность ведущих конкурентов	2		3	-1	2	2	1
14. Конкуренция зарубежных фирм	1		2	0	0	1	-1
15. Конкуренция на рынках ресурсов	0		0	1	-1	-1	0
16. Интенсивность торговой рекламы	-1		-1	-1	2	2	2
17. Послепродажное обслуживание	-3		0	0	0	0	-1
18. Степень удовлетворения потребителей	-1		0	2	-2	-2	-2
19. Государственное регулирование конкуренции	-1		1	1	1	-1	-2
20. Государственное регулирование производства товаров	-1		-1	2	-2	-2	-2
21. Давление потребителей	3		2	0	1	1	-2
Комплексный показатель перспектив роста уровня рентабельности	0,19		0,476	0,619	0,19	0,048	-0,29

---