Файл: Финансовая модель международной холдинговой компании (Теоретические аспекты формирования холдинговых компаний).pdf

Развитие холдингов с точки зрения управления финансами может проходить следующие стадии [8, с. 375]:

- центрами прибыли становятся отдельные компании;

- на их основе образуются агрегированные бизнес-единицы, объединяющие компании по определенному признаку (например, месту в вертикально-интегрированной цепочке);

- происходит переход к стратегическим показателям деятельности (финансовым и нефинансовым) по всем структурным единицам холдинга.

При этом варианты организации финансовой структуры должны отражать стратегические ориентиры бизнеса. Опираясь на финансовую структуру холдинга, важно определить вид модели организации непосредственного управления финансами холдинговой компании, поскольку данная модель определяет структуру финансовой службы группы компаний, на которую возложены функции управления финансами. 

Структура финансовой службы холдинга зависит от уровня финансового управления и контроля, а также степени централизации / децентрализации управленческих функций, то есть опирается на тип модели организации управления холдинговыми финансами.

Наибольший уровень управляемости и прозрачности дает так называемая матричная структура финансовой службы холдинга. Ее особенность заключается в том, что каждая дочерняя компания (бизнес-единица) имеет свою финансовую службу, которая подчиняется как руководителю бизнес-единицы, так и руководителю финансовой службы холдинга в целом. При этом подразделения финансовой службы одного типа взаимодействуют с соответствующими подразделениями финансовой службы холдинга. Следовательно, осуществляется оперативный контроль головной компанией и предоставляется возможность самостоятельного оперативного управления финансами бизнес-единицам. Вместе с тем происходит постоянный обмен информацией, решения принимаются оперативно [6, с. 230].

Недостаток такого типа структуры финансовой службы может проявиться в случае, если действия руководителей бизнес-единицы и финансовой службы холдинга не согласованы, что приводит к получению различных указаний руководителем финансовой службы бизнес-единицы, ибо препятствует эффективной работе финансовой службы. Поэтому при построении матричной структуры финансовой службы холдинга руководством холдинга должна проводиться четкая координация действий.

2.3. Инструменты финансового менеджмента в холдинге

В холдинге применяются следующие инструменты финансового менеджмента [13, с. 324]:

- модель финансового планирования (бюджетирования);

- модель финансового учета (управленческого учета);

- модель финансового контроля (контроль за исполнением бюджета и анализ финансово-хозяйственной деятельности).

При этом следует понимать, что определяющим инструментом финансового менеджмента является финансовая политика, построенная на основе общей стратегии холдинга.

 Основанием для функционирования системы финансового контроля является система бюджетирования и система финансового (управленческого) учета, которые совместно показывают достижение холдингом тактических показателей в рамках стратегических целей.

Следует отметить, что модели бюджетирования и управленческого учета должны быть напрямую связаны между собой, то есть иметь коррелирующие справочники статей бюджетов и отчетов, сроки и процедуры подготовки данных и т.д. Составление бюджета с подробным перечнем статей и их детальной разбивкой не имеет смысла, если в холдинге не представляется возможным собрать фактические данные об исполнении бюджета в тех же статьях.

Одним из важнейших принципов финансового планирования считается участие в этом процессе как можно большего числа работников. Вторым принципом считается непрерывность. Третий принцип – координация и интеграция. Четвертый принцип планирования заключается в обеспечении условий для выполнения поставленных задач, чтобы планы были реальными, выполнимыми, чтобы осуществлялся постоянный контроль за их выполнением. Пятый принцип – первичность планирования. Шестой принцип – экономичность [13, с. 293].

Показатели бухгалтерской отчетности служат главной информационной

базой для финансового планирования, выявления внутренних резервов для повышения эффективности его работы. Правильно и своевременно составленная отчетность способствует поискам снижения себестоимости, укрепления финансового состояния, своевременному взысканию дебиторской и погашению кредиторской задолженности. Универсальных схем построения бюджета нет. Даже в двух совершенно одинаковых компаниях система бюджетов может быть выстроена по-разному. Это зависит от отраслевых и технологических особенностей фирмы, организационной структуры и распределения функций, построения финансовой структуры и других факторов [14, с. 336].

Важным источником информации для финансового планирования является оперативная отчетность. Она составляется по данным управленческого учета и содержит сведения по основным показателям компании за определенные промежутки времени – сутки, неделю, декаду и т.д. Оперативная отчетность выполняет также контрольную функцию в финансовом планировании, поскольку в ней содержатся сведения о выполнении плана привлечения финансовых ресурсов, соблюдении договоров, финансовом положении предприятия и т.д.

Финансовое планирование существующих холдинговых компаний можно также сгруппировать при помощи системы бюджетирования. Характерное отличие бюджета холдинговой компании проявляется в том, что он непосредственно играет роль количественного выражения деятельности компании, обычно на один год или менее. Такие планы носят название текущих финансовых планов компании (оперативных или тактических) [18, с. 80].

Внедренческая функция системы бюджетирования в холдинговых компаниях решает следующие задачи:

− обеспечение высокой степени результативности в соотношении планов реализации и производства продукции каждой из дочерних компаний (на основании определения уровня рентабельности, установки ограничительных барьеров и приоритетов расходования средств, обоснования финансовой обеспеченности входящих в холдинг компаний, а также выполняемых ими инвестиционных программ) для выхода на максимальную экономическую эффективность всего холдинга в целом;

− реализация cкоординированных действий по сбору информационных данных о финансовом состоянии и интересах отдельных компаний и холдинга в целом;

− прогнозирование и анализ различных вариантов хозяйственной деятельности различных бизнес сегментов холдинга, определение эффектов от различных сценариев развития событий во внешней среде или принимаемых решений в рамках самого холдинга (речь идет прежде всего о выработке наиболее предпочтительных сценариев для дальнейшего функционирования и развития холдинга, которые основываются на анализе возможных последствий реорганизации структуры или переориентации холдинга на другой вид бизнеса);

− создание контролирующего инструмента, направленного на обеспечение управления по отклонениям от бюджета [8, с. 149].

Процесс бюджетирования напрямую связан с управленческим учетом, в рамках которого существует потребность в качественной информации о деятельности холдинга. Это, в свою очередь, достигается посредством организации своевременного получения данных об исполнении бюджетов и КПД по бизнес единицам, бизнес-сегментам и холдинга в целом. При этом следует отметить, что формирование бюджета происходит на уровне бизнес-единицы, а последующая трансформация отчетности в разрезе по бизнес-сегментам или холдингу в целом происходит на основе консолидации полученных данных [5, с. 77].

Бюджетирование – технология финансового прогнозирования, анализа, учета и контроля деятельности компании в целом и его отдельных структурных подразделений, которая основана на разработке бюджетов по определенным правилам. Бюджет – детализированный план деятельности организации на ближащий период, который охватывает доход от продаж, производственные и финансовые расходы, движение денежных средств, формирование прибыли организации (Рисунок. 3):

Рисунок 3. Схема бюджетирования деятельности компании [9, с. 404]

Бюджетирование решает достаточно весомый объем управленческих

задач. Однако при этом стоит принимать во внимание, что использование данного управленческого механизма происходит на основе соблюдения ряда принципов, среди которых в практике формирования бюджетного управления выделяются следующие:

1. Процесс организации и внедрения планирования происходит в рамках холдинга «сверху- вниз», с применением ключевых показателей деятельности, сформированных для анализа и контроля за деятельностью сегментов бизнеса или отдельных компаний.

2. Непрерывность процесса бюджетирования, которое позволяет формировать последующие планы и прогнозы их реализации на основе анализа степени выполнения поставленных планов в прошлом. С другой стороны, иногда на практике процесс составления бюджета основывается на так называемом подходе «бюджет с нуля» [18, с. 82] – в этом случае данный принцип не выполняется.

3. Принцип преемственности определяется увязкой целевых показателей более короткого периода целевым показателям более длительного периода.

4. Принцип унификации, предполагающий применение сопоставимого набора показателей бюджета, единых стандартов их расчета.

5. Принцип проектного подхода при создании инвестиционной программы.

6. Принцип вариантности формирования бюджета обеспечивает выработку нескольких различных сценариев развития и определения при каждом из них контрольных показателей.

7. Принцип ответственности определяет возложение обязанностей контроля и выполнения достижимости плановых показателей.

Обеспечение грамотного распределения располагаемых холдингом ресурсов и организация контроля над ними, определяет основную функцию финансового управления. Централизованное управление функциями оперативного управления достигаются за счет прямой передачи данных функций путем создания централизованных организационных структур и установление процедур, правил и стандартов для их выполнения бизнес единицами.

К основным чертам практической реализации моделей можно отнести высокую степень контроля операций членов группы руководящим центром холдинга, минимальная вероятность финансовых рисков, за счет диверсификации финансов, и объединения капиталов.

Проявление отрицательных факторов проявляется в снижении независимости подразделений холдинга, как следствие, снижение ответственности руководителей за текущей деятельностью, на фоне низкой мотивацией, одновременно, снижение управления мобильностью, с высокой степенью конфликтов интересов.

В модели стратегического контроля формируется высокая степень децентрализации, проявляющаяся в том, что финансовый центр только определяет корпоративную стратегии управления финансами и не касается оперативного управления компанией. Компании, входящие в холдинг, независимо вырабатывают финансовую политику и утверждают стратегические планы развития.

Методом управления выступает только контроль за результатами деятельности компаний, входящих в холдинг на соответствие корпоративной финансовой стратегии. В конце периода (обычно один год), каждая компания сообщает о результатах финансовому центру на основе разработанной системы финансовых показателей.

Преимуществом данного алгоритма являются рост степени ответственности за результаты хозяйственной деятельности генеральных директоров компаний, входящих в холдинг, а недостатком невысокая степень контроля за организациями входящих в холдинг и в случае необходимости низкую эффективность воздействия на их текущую деятельности, как следствие – увеличение вероятности финансовых рисков.

Выводы по Главе 2.

Вся система финансового менеджмента холдинга должна направляться

на достижение стратегических целей группы компаний, выполняя свои функции и решая задачи таким образом, чтобы обеспечить оперативное информирование высшего менеджмента о состоянии дел и эффективное принятие управленческих решений. Это достигается путем построения финансовой модели холдинга. Основная цель, которую должен преследовать менеджмент в условиях современной парадигмы финансового управления, – VBM (Value Based Management) – это создание финансовой модели холдинга, способствующей росту его стоимости.

Проблемой холдинга, как сложной структуры, является недостаточный уровень маневренности, длительный документооборот, и человеческий фактор, в данном случае, наиболее значим. Особенностью управления финансами в холдинге является распределение ресурсов. Рассмотрение финансовой структуры холдинга на основе бизнес-направлений (объединение компаний по направлениям бизнеса, территориальному признаку) и бизнес-единиц, создаваемых путем объединения Центров финансовой ответственности (проекты/объекты внутри юридического лица; в случае, если у компании в управлении находится один объект/проект, то ЦФО совпадает с бизнес-единицей) становится важным шагом в развитии модели финансового менеджмента холдинга.

Бюджетирование как инструмент финансовой модели представляет собой не только бюджетный процесс, или процесс составления смет, но и управленческую технологию по разработке и принятию взвешенных и обоснованных финансовых решений. Система бюджетирования должна обеспечить это на удобном для руководителя уровне для контроля совершенных действий и при минимальных издержках времени на анализ. При этом для создания стратегически грамотных целей развития руководство должно получать максимально полную и качественную информацию.