Файл: Разработка программы внедрения системы электронных crm в организации.rtf

дебиторская задолженность (платежи по которой ожидаются в течение 12 месяцев после отчетной даты) - 34% и 30%, соответственно;

краткосрочные финансовые вложения - 44,87% и 25,91%, соответственно;

денежные средства - 5,74% и 10,9%, соответственно;

основные средства - 6,71% и 7,36%, соответственно.

Наибольший удельный вес в структуре пассивов баланса составляют:

кредитная задолженность - 77,27% и 77,62%, соответственно;

нераспределённая прибыль (непокрытый убыток) - 20,66% и 21%, соответственно;

уставный капитал - 0,8% и 0,82% соответственно.

Индекс постоянного актива отражает отношение внеоборотных активов и средств, отвлеченных в долгосрочную дебиторскую задолженность, к собственным источникам финансирования. В 2010 году значение индекса составило 0,4, за 2011 год - 2,0, что свидетельствует о невысоком уровне финансовых вложений компании.

Коэффициент автономии собственных средств характеризует степень зависимости предприятия от внешнего финансирования. Коэффициент автономии в 2010 и 2011 гг. составил 0,25. На протяжении анализируемого периода значение коэффициента находится на достаточно низком уровне (ниже рекомендуемых 0,5-0,6), не имея значительных колебаний. Это свидетельствует о том, что предприятие не располагает достаточным количеством собственных средств.

Коэффициент текущей ликвидности (общий коэффициент покрытия долгов, или коэффициент покрытия) характеризует степень покрытия оборотных активов оборотными пассивами, и применяется для оценки способности предприятия выполнить свои краткосрочные обязательства. Коэффициенты ликвидности характеризуют платежеспособность предприятия не только на данный момент, но и в случае чрезвычайных обстоятельств. Итак, «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» является не ликвидным в течение всего анализируемого периода, т.к. коэффициент текущей ликвидности не превышает даже 1 за анализируемые периоды. Это говорит о том, что краткосрочные пассивы - источники текущих средств предприятия не в состоянии обеспечить оборот - текущие активы.

Коэффициент быстрой ликвидности, или коэффициент «критической оценки», показывает, насколько ликвидные средства предприятия покрывают его краткосрочную задолженность. За 2010-2011 отчётный период коэффициент был равен 1,08-0,65. Ликвидность за 2010 г. соответствует норме (от 0,7 до 1,5), а за 2011 г. ниже нормы, что может сказаться на способность компании погашать свои текущие обязательства в случае возникновения сложностей с реализацией продукции.

---

По итогам 2010 года предприятием получен положительный финансовый результат. Годовой объем розничной реализации нефтепродуктов по топливным картам «ЛУКОЙЛ» увеличен с 3,20 млн. т. до 3,36 млн. т. Количество АЗС, принимающих топливную карту «ЛУКОЙЛ» возросло с 3410 до 3510 (из них 655 - за рубежом) (рост 2,9%), в том числе количество трассовых и магистральных АЗС увеличено до 1220. Количество топливных карт «ЛУКОЙЛ» в обращении увеличено с 509 тыс. шт. до 570 тыс. шт. (рост 12%); количество топливных карт физических лиц в обращении увеличено с 1,53 млн. шт. до 1,98 млн. шт. (рост 29%); количество владельцев топливных карт увеличено с 105 тыс. до 120 тыс. (рост 14%), из них порядка 105 тыс. - юридические лица.

Сохранение объемов реализации и положительная динамика роста стали возможны благодаря изучению запросов клиентов, выделению приоритетов развития, своевременной разработке и внедрению новых продуктов.

---

2.4. SWOT-анализ ОАО «Лукойл-Интер-Кард»

Проведем SWOT - анализ ОАО «Лукойл-Интер-Кард». Для того чтобы получить ясную оценку сил вашего предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.анализ определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) - преимущества вашей организации;

Слабости (Weaknesses) - недостатки вашей организации;

Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества Вашей организации на рынке;

Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке.

Применение SWOT-анализа позволит систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

Существует множество внешних факторов, влияющих на организацию: экономические, социокультурные, конкурентные, политические, демографические, географические, финансовые, мировые, технико-технологические, предпринимательского порядка, «шоковые» и др.

Рассмотрим влияние некоторых из них:

. Социальные изменения:

переход специалиста к конкурентам, это может повлиять на уход постоянного клиента к конкурентам;

разочарование в работе персонала, в итоге сокращение персонала, потеря квалифицированных работников;

переход клиентов к конкурентам, следовательно уменьшение прибыли и позиций на рынке;

изменение стиля жизни, привычки и ценности персонала могут повлиять на общую массу доступно рабочей силы и поведение клиентов.

Демографические тенденции:

высокие темпы роста населения выгодны для бизнеса, т.к. обозначают растущий потенциальный рынок;

низкие темпы роста уменьшают и рынок потребителей, и рынок труда.

Государственные изменения:

изменения в законодательстве, необходимо следить за этим, чтобы не нарушать права;

создание новых законов, следует следить за этим, чтобы предоставлять правильные услуги;

изменение налогообложения, возможно повышение процентных ставок, что влияет на расходы.

. Экономические изменения:

повышение цен на

---

программное обеспечение, следует иметь денежные средства на данные расходы;

повышение цен на коммунальные услуги и на аренду помещения;

возможный кризис может повлиять на сокращение сотрудников, уменьшение прибыли и уменьшение клиентов.

. Конкурентные изменения:

появление новых конкурентов, переход клиентов к ним;

одновременное освоение новых программных продуктов, в итоге это повлияет на ценовые позиции;

изменение цен на услуги влияет на долю рынка.

. Изменения на рынке:

появление новых способов подхода к решению проблем, сокращает время работы;

устаревание программных продуктов приведет к уменьшению спроса.

Сохранение объемов реализации и положительная динамика роста стали возможны благодаря изучению запросов клиентов, выделению приоритетов развития, своевременной разработке и внедрению новых продуктов.

Сильные стороны S высокое качество топлива обширная клиентская база высокий уровень обслуживания ·опытный персонал постоянное стимулирование сбыта

Слабые стороны W небольшой спектр товаров·недостаточная технологическая модернизация малое количество официальных АЗС неудобное месторасположение офиса

Возможности O ·собственные программные разработки внедрение новых услуг ·развитие новых технологий благоприятная стабильная экономическая ситуация

Угрозы T острая конкуренция в отрасли потеря постоянных и потенциальных клиентов, обращающиеся в конкурентные фирмы·зависимость компании от имиджа ОАО «Лукойл»

Предлагаемые конкурентные рыночные стратегии:

Расширение спектра предоставляемых услуг, ввод новых услуг;

Улучшение качества обслуживания, улучшение качества и уровня продаж;

Расширение сферы влияния на потребителя;

Укрепление позиций на рынке;

Внедрение новых информационных технологий.
Глава 3. Оценка эффективности внедрения CRM-системы «ПЕТРОЛ ПЛЮС»

3.1 Оценка эффективности внедрения CRM-системы «Петрол плюс»

Для того, чтобы дать объективную оценку рентабельности внедрения CRM-системы «Петрол плюс», необходимо применить методику оценивания разных сторон полезности данной системы. Существует множество параметров, техник и процедур оценивания различных систем применительно к разным организациям. Путем синтеза экономических и маркетинговых, мы попытаемся разработать полноценную методику, ориентированную на определение сильных и слабых сторон именно «Петрол плюс» в ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард».

---

Первый этап методики заключается в определении руководителем или группой экспертов тех целей, которых организация должна достичь к тому или иному к отчетному периоду. В данном случае, тюменское отделение ОАО «ЛУКОЙЛ-Интер-Кард» ставит перед собой следующие цели, которые должны быть реализованы в течение года:

Увеличение объема прибыли на 30%, т.е. к июню 2013 года прибыль должна составить 7 443,8 руб.;

Увеличение индекса лояльности клиентов с 0,5 до 0,8.

Увеличение доли рынка с 40% до 50%;

Увеличение клиентской базы (количества заключенных договоров в год) на 20%, т.е. до 3360 договоров. Клиентская база ОАО «Лукойл-Интер-Кард» в г. Тюмень составляет около 2800 заключенных договоров. База разбита на троих сотрудников по 900, 1300, 600 договоров. Специалист офиса продаж обрабатывает в своей базе примерно около 4500 топливных карт.

Сокращение времени, затрачиваемого на проведение операций, связанных с обслуживанием клиентов. Среднее количество затраченного времени клиентом на дорогу до офиса ОАО «Лукойл-Интер-Кард» в г. Тюмень составляет одного до двух часов. При этом обычно едет, человек с высокой должностью и, как правило, на большой грузовой машине, что затрудняет проезд к офису расположенного около моста.

Время, затраченное на проведение платежа через телефон, составляет примерно 3 минуты, но при этом платеж проходит только на следующий день. Консультация клиентов по телефону может отнимать примерно около 45 минут рабочего времени, как у клиента, так и у сотрудника отдела. В первую неделю каждого месяца все клиенты должны лично забрать финансовые документы за отчетный период. Таким образом, клиент теряет достаточно много времени, что не способствует развитию лояльности к организации.

Среднее число клиентов у одного специалиста за один рабочий день 25 человек + 60 проведение заявок через телефон + 190 консультационных звонков ? 85 * 3 = 255 платежек от клиентов за один рабочий день.

Снижение расходов, т.е. затрат компании на заработную плату сотрудникам, которые на данный момент складываются из:

Специалист офиса продаж ? 30 000 рублей в месяц;

Специалист по работе с клиентами ? 23 100 рублей в месяц;

Специалист ПТС ? 40 000 рублей в месяц.

---