Файл: «Кадровое планирование и его значения».pdf

Первоочередной задачей планирования персонала является расчёт намеченных целей, планов предприятия в конкретные потребности в квалифицированных служащих, то есть, нужно вывести величину количества

необходимых сотрудников из наличного уравнения планового состава численности предприятия и определить время, в которое они будут затребованы. И как только эти неизвестные величины будут найдены, в рамках кадрового планирования необходимо определить этапы достижения намеченных целей.

По существу, в каждой организация используется кадровое планирование. Кадровые менеджеры, имеющие специальную подготовку, и осмысленное понимание значимости кадровой политики в предприятии проделывают в этом плане серьезные исследования, прибегая к современной методике планирования. Другие кадровые сотрудники, ограничиваются поверхностным вниманием к планированию персонала в вверенном им предприятии.

Как бы там ни было, но долговременный успех любой организации, несомненно, зависит от наличия необходимых служащих в необходимое время при правильной расстановке сотрудников по рабочим местам. Организационные цели и разработка стратегий достижения этих целей имеют значение лишь в том случае, когда люди, обладающие требуемыми талантами и умением, сами стремятся к достижению этих целей.

Недоработки в кадровом планировании способны спровоцировать серьезные проблемы функционирования предприятия, если на начальной стадии разработки были недобросовестно выполнены либо вовсе проигнорированы методики предварительных расчетов потребности в кадровых ресурсах.

Рассмотрим направления по которым происходит планирование персонала в предприятии. В планировании персонала применяют три направления: а) структурно - определенное планирование; б) индивидуальное планирование; в) коллективное планирование.

Базой для определения структурно - определенного планирования служит техническая характеристика разделения труда производственного процесса. При этом на предприятии определяются основные положения труда и объёмы производственных мощностей для применения и расстановки рабочей силы, т.е. как образуются отдельные рабочие места, какие поступают заявки на заявленного сотрудника определённого рабочего места и как достигается координированное сотрудничество между отдельными сотрудниками.

В индивидуальном планировании  принимается во внимание один человек (сотрудник). Такое планирование связано с тем, что сотрудник самостоятельно развивается благодаря получению ценой дополнительной информации и приобретению опыта производственных процессов; из-за снижения числа возможных должностей в управленческой структуре предприятия, поэтому планирование персонала, ориентированное на перспективу, имеет цель предоставления в любое время для каждой вакантной должности необходимого сотрудника.

Коллективное планирование – на первый план выдвигаются все сотрудники, либо отдельные группы сотрудников на более ответственные рабочие места, где требуется бригадно-материальная ответственность, тесно-сплоченный и сработавшийся коллектив. Необходимо отметить, что планирование персонала осуществляется в три этапа: первый этап - прогноз потребности в кадрах, заключается в сборе информации о качественной и количественной потребности в сотрудниках с учетом фактора времени;

второй этап - планирование наличия кадров на основании  определения фактической численности наличия сотрудников, с обязательным учетом на них предоставлений качественных характеристик;

третий этап -  выяснение недостатка или избытка численности сотрудников во времени и в соответствии с этим разрабатываются мероприятия по обеспечению, высвобождению численности сотрудников, либо принимаются меры по повышению квалификации кадров.

Процесс кадрового планирования базируется на ряде принципов:

- вовлечение максимального числа сотрудников организации в работу над разработкой плана на ранних этапах его оставления;

- преемственности – все текущие планы должны разрабатываться на базе фактических данных выполнений предыдущих планов объёма производства с тесной увязкой численности сотрудников предприятия, которые послужат основой при планировании планов на перспективу;

- гибкости – возможность постоянного внесения корректив в ранее принятые решения;

- согласовании планов посредством их координации (по горизонтали, между подразделениями одного уровня) и интеграции (по вертикали, между выше- и нижестоящими);

- учета требований трудового законодательства  в части права сокращенного рабочего дня, дополнительный отпуск отдельным категориям работников;

- непрерывности – обусловливается характером движения кадров, повышением их квалификации и т.п;

- учета  индивидуальной и коллективной психологии.

Задачи, решаемые отделом кадров, выходят за рамки сегодняшнего дня и требуют соблюдения следующих положений:

-такой фактор производительности, как условия труда, должен быть безопасным для сотрудников;

-использование сотрудников должно осуществляться на контрактной основе с уверенностью в завтрашнем дне;

-для сотрудников должны быть созданы оптимальные условия труда.

Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, необходимом для достижения целей организации. Планирование персонала следует рассматривать во взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры его сотрудников.

3. МЕРЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПРЕДПРИЯТИЯ ПЕРСОНАЛОМ

3.1 Пути и направления кадрового планирования.

При осуществлении кадрового планирования организация преследует такие цели, как приобретение и удержание квалифицированных работников в необходимом количестве; использование потенциала своего персонала наилучшим образом;

предвидение проблем, возникающих на ранних стадиях из-за возможного избытка или недостатка персонала.

Эта работа начинается с расчета потребности. При этом во внимание принимаются все задачи предприятия, как в краткосрочном, так и в долгосрочном периоде.

Рассмотрим элементы кадрового планирования. Самым важных элементом кадрового планирования, является взаимосвязь между необходимой потребностью в численности трудовых ресурсов и экономическим планом объемов производства. Однозначно, что при определении перспективы экономического развития производства потребуется наращивание кадровых ресурсов фирмы или предприятия. Кадровой службе совместно с административно управленческим аппаратом предприятия необходимо знать существенные факторы, определяющие потребность в персонале: задачи предприятия и программа их выполнения;

-количество произведенной или реализованной продукции в расчете на единицу времени (например, за год) в рамках определенных технических мощностей предприятия;

-масштабы применения современных автоматизированных технологий, т. е. учетом возможности частичной замены рабочей силы техническими 
средствами использование роботов и компьютеров);

-структура и качество организации, т. е. способы создания рабочих мест, определение граничных показателей производительности;

-индивидуальные показатели производительности, характеризующие возможности замещения большого количества рабочей силы более высоким качеством рабочей силы;

- объем и структура рабочего времени.

Прежде чем приступить к проведению расчетов кадрового планирования, менеджеру по кадрам необходимо более ответственно подойти к изучению фактических экономических анализов – состояние рабочих мест, организации трудового процесса и качественные показатели использования труда кадровых ресурсов на рабочих местах. Необходимо изучить и проанализировать прогнозирование перспективных потребностей организации в персонале в целом и по категориям в отдельности. Изучить рынок труда (рынка квалифицированной рабочей силы) и программы мероприятий по его «освоению».

При осуществлении кадрового планирования организация преследует такие цели: - приобретение и удержание квалифицированных работников в необходимом количестве; - использование потенциала своего персонала наилучшим образом; - предвидение проблем, возникающих из-за возможного переизбытка или нехватки персонала.

Руководство организации должно определиться и решить: в каждом конкретном случае анализируется производственный процесс и объём выпускаемой продукции цеха, магазина и иного подразделения. Также характеризуется рабочее место и методы осуществления производственного процесса – ручной, автоматизированный, полу автоматизированный процессы труда. После получения полной характеристики рабочих мест и объёмов производства (или объема продаж) определяется основная потребность в необходимом количестве сотрудников и их квалификации необходимой для обеспечения производственного процесса. С применением такого метода определяется потребность в дополнительной рабочей силе. Набор и прием сотрудников осуществляется на основе разработанного штатного расписания, утвержденного руководителем предприятия. Общая потребность в специалистах определяется в зависимости от трудоемкости закрепленных функций, норм управляемости, степени механизации управления с учетом типовых штатных расписаний.

3.2 Расчётная потребность в персонале по количеству и качеству.

В ходе определения потребности в персонале должна быть представлена информация о количестве и качестве необходимой рабочей силы, уточненная данными о месте и времени восполнения потребности в персонале. Следует учитывать текущую (и возможную в ближайшее время) потребность в персонале, с одной стороны, и долгосрочную с другой. Необходимо также различать валовую потребность в персонале, т. е. совокупную численность работников, необходимых для обеспечения деятельности предприятия, и чистую потребность в персонале, т. е. показатель, характеризующий несоответствие наличия персонала валовой потребности в нем. Чистая потребность в персонале может быть, соответственно, положительной либо отрицательной.

Как уже отмечалось, потребность в персонале зависит от множества факторов. Так, текущая потребность, например, зависит от качественной и количественной программы производства, от применяемых технологий и от рабочего текущего времени. Будущая потребность в численности трудового персонала зависит от запланированных процессов производства в плане увеличения или сокращения организации, возрастной структуры персонала предприятия, запланированной рационализации рабочих мест и учета возможных пожеланий работников.

Качественная потребность в персонале определяется специализацией сотрудников, работающих в организации. Определение качественной потребности в персонале применительно к каждому рабочему месту включает:

- анализ требований - выявление и дифференциацию тех знаний, способностей и стилей поведения сотрудников, которые необходимы для выполнения программы предприятия по производству и реализации товаров и услуг;

- анализ способностей - определение тех способностей, которыми должны обладать сотрудники для успешного выполнения этих задач.

К результатам анализа применяются такие методы исследования качественного характера, как развитие персонала, смена сотрудниками занимаемых должностей, сокращение персонала.

Количественная потребность в персонале определяется через две величины: валовую потребность в персонале и прогнозируемое наличие персонала.

Под валовой потребностью в персонале понимается численность персонала, которая необходима предприятию для выполнения производственных задач в данный момент или в ближайшем будущем.

Прогнозируемое наличие персонала складывается из наличия персонала в данный момент и из прогнозируемого уменьшения и уже четко известного будущего притока персонала.

В результате сравнения валовой потребности в персонале и прогнозируемого наличия персонала определяется чистая потребность в персонале по формуле

где Ч_прогн. - прогнозируемое фактическая численность наличие персонала,

П_чис.- чистая потребность в персонале (недостаток либо избыток персонала);

В_вал. – валовая потребность в персонале на дату планирования (требуемое наличие персонала);

Ч_прогн. - рассчитывается по формуле

Ч _прогн. - наиболее вероятное прогнозируемое наличие персонала (прогнозируемое фактическое наличие персонала);

П_факт. - наличие персонала на данный момент (фактическое наличие персонала);

О_ест – естественный отток персонала, запланированный в отчетный период времени не по инициативе предприятия (четко известный отток, например уход на пенсию, призыв в армию, уход в длительные отпуска), а так же не запланированный статистически установленный отток (смерть сотрудника, увольнения по собственному желанию и т. п.);

О_ин. - отток персонала в запланированный период времени по инициативе фирмы (повышение по службе либо перевод на другое место внутри фирмы; увольнения; предоставление отпуска на длительный период времени);