Файл: «Кадровое планирование и его значения».pdf

П - ожидаемый приток персонала в запланированный период времени ( повышение по службе или перевод с другого места внутри фирмы; возвращение со службы в армии; возвращение из длительного отпуска).

Итак, при изучении формул расчётов можно выделить три метода, позволяющие определить чистую потребность в персонале: 1) прогноз валовой потребности в персонале на дату планирования; 2) аналитическая обработка данных по наличию персонала на данный момент времени; 3) прогноз изменения численности персонала на запланированный период времени.

Рассмотрим, как эти методы могут работать в практическом применении.

1. При прогнозировании валовой потребности в персонале используются общие и частные методы. При использовании общих методов предприятие рассматривается как единое целое и исходя из этого определяется валовая потребность в персонале. Изучая численность трудового персонала, кадровая служба проводит сравнительную характеристику прошлых тенденций роста или уменьшения потребности в персонале на будущее. Однако цифровые данные прошлого нельзя безоглядно переносить на оценку будущей ситуации. При использовании частных методов выявляется потребность в конкретной рабочей силе, т. е. в сотрудниках определенной квалификации для определенных должностей, поэтому эти методы применяются в основном для оперативного планирования персонала. Основой для их использования являются организационные планы и штатные расписания, а также информация о планируемом увеличении объема работы.

Штатное расписание представляет собой результат анализа и св организационных задач; особенно четко проявляется тесная связь, существующая между определением потребности в персонале и организационной деятельностью. На основе штатных расписаний можно сделать вывод о качестве и численности требуемого персонала. Информация о планируемом увеличении объема работ может быть получена при изучении поставленных перёд организацией или ее подразделениями задач. 2. Аналитическая обработка данных по наличию персонала выявляет как количественный, так и качественный состав трудового потенциала, анализируя различные группы работников, профессиональных требований, сфер деятельности предприятия.

3. Прогноз изменения численности персонала осуществляется на основе его наличия на данный момент за вычетом ожидаемого оттока и с прибавлением точно определенного притока.

Для определения ожидаемого оттока персонала необходимо определить планируемое сокращение персонала за счет предвиденных факторов, таких как ухода на пенсию, увольнения в результате сокращения штата, обучения с отрывом от производства, призыва в армию, беременности, с последующим уходом в отпуск по уходу за ребёнком 1,5 до 3 лет. Естественную убыль персонала по причине ухода на пенсию легко определить на основе статистики учётных данных работников в разрезе возрастной группы. Сложнее определить снижение численности персонала по неожиданным причинам, непредвиденным обстоятельствам - инвалидности или смерти. Рассчитать количество таких сокращений возможно на основании статистической вероятности, взяв за основу статистические данные с государственных органов, учитывающих естественную убыль населения. Сведения об увольнениях, ожидаемых в запланированный отрезок времени, можно взять из учетной статистики текучести персонала. В последующем при анализе прогнозирования потребности в персонале особенно важен расчет коэффициента текучести кадров (увольнение в процентном отношении), который рассчитывается по формуле:

где k - коэффициент процент увольнений;

Н_у - число увольнений в год;

Ч_ср. – средне списочная численность персонала.

Прогноз ожидаемой убыли персонала вследствие призыва в армию, обучения, декретного отпуска и отпуска за ребенком от1,5 до 3 лет легко учитываемое и его можно составить на основе статистических данных учёта персонала, а также заявленной информации сотрудников, с дальнейшим предоставлением оправдательных документов-повесток, больничных листов, соответствующих письменных заявлений.

Прогноз притока персонала осуществляется на основе его ожидаемого увеличения за счет возвращения работников после службы в армии и окончания обучения в учебных заведениях, с длительных отпусков.

3.3 Расчётная потребность списочной и явочной численности персонала.

Важным моментом в оценке персонала является разработка организационного и финансового планов укомплектования персоналом производственных процессов, включающих: разработку программы мероприятий по привлечению персонала; разработку или адаптацию методов оценки кандидатов; расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала; реализацию оценочных мероприятий; разработку программ развития персонала; оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Текущая потребность предприятия в основных рабочих определяется по нормам трудоемкости продукции. В общем виде годовую потребность в рабочем персонале рассчитывается, как отношение трудоемкости годовой производственной программы соответствующих работ к эффективному фонду времени одного рабочего по следующей формуле:

где Р_р – потребность в рабочих, человек; Т_г– общая (годовая)трудоемкость челавеко/часов; Ф_э-годовой эффективный фонд рабочего времени, человеко-часы.

В процессе планирования потребности в производственных рабочих определяется их явочный и списочный состав. В явочный состав входят те рабочие, которые должны являться на работу, в соответствии с заключенным трудовым договором, ежедневно для обеспечения нормального хода производственных процессов. Учёт явки на работу персонала ведётся в табеле учета рабочего времени в предприятии. В списочный состав численности включаются все рабочие, состоящие в группе промышленно-производственного персонала предприятия, в том числе и находящиеся в отпусках, отсутствующие по болезни и иным причинам. Списочный состав рабочих в течение года изменяется вследствие текучести кадров. Именно поэтому необходимо различать среднесписочное количество рабочих предприятия, представляющее собой их среднеарифметическую годовую численность.

Количественное соотношение между явочными и списочными рабочими - их структуру можно представить в расчёте как отношение эффективного фонда рабочего времени к номинальному, соответствующие значения примерно равны - явочная среднесписочная численность составила 138 человек, а среднесписочная численность-156 человек. Применяемая формула имеет вид расчётного коэффициента или процентного отношения

где Ч_{ср. сп.} -списочная численность работников, Ч_яв -явочная численность работников.

Из этого соотношения  (138/156 =0,88) следует, что списочное количество рабочих больше явочного приблизительно на13%.

В ходе планирования численности персонала имеет значение установление дополнительной потребности в работниках различных категорий, которая складывается из прироста требуемой численности в связи с расширением объемов производства, а также из возмещения выбытия или убыли работников предприятия под влиянием естественных и социальных факторов. На предприятии дополнительную потребность персонала можно рассчитать как разность между планируемой и фактической численности:

где П_доп.- дополнительная потребность персонала; П_пл– планируемая потребность персонала; П_факт– фактическая численность персонала.

В рыночной экономике более сложной является задача планирования перспективной потребности в персонале, необходимой для реализации стратегических целей предприятия

3.4 Планирование деловой карьеры персонала в предприятии.

Управление деловой карьерой позволяет достичь преданности работника интересам предприятия, увеличения производительности труда, снижения текучести кадров, более полному раскрытию профессиональных навыков сотрудника. Владеть знаниями и применять их на практике в процессе управления планирования по сокращению затрат на обучение и адаптацию, кадровой стабильности, является очень важным и ответственным фактором в управлении предприятием. Управление деловой карьерой включает в себя организацию системы служебно-профессионального продвижения, выполняющего функции, направленные на поступательное перемещение по различным должностям. Существуют четыре основные схемы перемещения по служебной иерархии: - в рамках линейной структуры производства - когда из младшего состава рабочих, за счет лучшего применения своих способностей, эрудиции и профессиональных знаний продвигается по служебной лестнице, т. е. от рабочего цеха его назначают мастером цеха, затем начальником цеха– главный инженер и при достижении более профессиональных успехов в процессе труда, при оценке его роста деловых качеств, назначается директором предприятия. Из практики наблюдается что, управленец проделывая такой длительный путь лидерства, приносит предприятию положительный эффект. Предприятия, выбирая из коллектива более решительных, ответственных перспективных сотрудников, воспитываю своих лидеров, доводят их до руководителей предприятий, впоследствии получают эффективные результаты производственных процессов, выводя предприятия на конкурентоспособный рынок труда; - в рамках функциональной структуры производства  позволяет воспитывать знающих специалистов, проявляющих себя как более осторожных организаторов в проявлении личной инициативы, потому такая модель лидеров в силу менее развитой ответственности не позволяет достигать более высокого назначения. В большинстве случаев, такие лидеры стремятся занять руководящий пост заместителя, что позволяет таким управленцам работать под контролем более высокопоставленного управленца и быть застрахованным от ответственности за не правильно принятое решение. Как правило, такие управленцы проходят путь карьерного роста - от инженера отдела (цеха) – старший инженер – начальник отдела (цеха) – заместитель директора; 3)рабочих–практиков, получивших заочное образование и связывающих теорию с конкретным делом  проходят следующий путь карьерного роста начиная от рабочего–мастер цеха–начальник цеха–главный инженер– заместитель по производству до назначения на должность директора; этот путь управленец достигает за счет своей энергии, профессиональных навыков приобретенных в процессе трудовой деятельности, которые в дальнейшем безболезненно осваиваются на руководящих должностях. Такой карьерный рост носит замедленный характер; 4)в рамках структуры выборных органов управления предприятий – это перемещение на должности руководителей высшего и среднего звена предприятий сотрудников, из числа сотрудников - лидеров завоевавших авторитет и поддержку своего трудового коллектива, назначаемые на руководящие должности методом голосования коллектива и наличием большинства голосов по выбираемой кандидатуре. Результат подсчета голосов дает право занять высокопоставленную должность руководителя. Основой планирования является конкретная детализация учета руководящих должностей и специалистов, обеспеченность специалистами на данный момент и на будущее. Анализ обеспеченности внутренними ресурсами завершается разработкой схем замещения должностей за счет внутреннего набора, выдвигая своих лидеров или дополнительного набора из внешних источников, привлекая специалистов из других сфер деятельности. Наиболее оптимальным вариантом является создание хорошо подготовленного резерва кандидатов из числа своих уже работающих в предприятии, способных замещать вышестоящие должности или рабочие места более высокой квалификации.

4. КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ В ПРДПРИЯТИИ ПО «РЯЗАНСКОЕ»

4.1 Кадровое планирование в магазине «Товары повседневного спроса» ПО «Рязанское».

Как правило, в современных рыночных условиях и высокой конкурентоспособности признают только общественно необходимые затраты труда. В условиях рынка норма труда и производства превращается из средства сокрытия резервов в инструмент выявления возможностей для сокращения затрат труда и численности персонала, для повышения конкурентоспособности организации. В современных отечественных предприятиях для расчета численности рабочих применяются следующие виды норм: норма времени, норма выработки, норма обслуживания, норма временного обслуживания, норма численности. Нормы, применяемые для расчета численности управленческого персоналом: норма времени, норма выработки, норма обслуживания, норма управления, норма соотношения, норма численности. Важно отметить, в связи с тем, что в целом ПО «Рязанское» - это торговое предприятие, в данном случае не все методы подходят к определению численности персонала, рассмотренные в предыдущих пунктах моей работы. Для определения потребности в персонале в торговых предприятиях пользуются методикой Рыжовой.

Задача менеджера по персоналу - начальнику отдела кадров на данном этапе - объяснить председателю потребительского общества важность постановки целей деятельности, добиться выполнения этой работы и проанализировать финансово -экономические достижения работы конкретного участка, в том числе исследуемого магазина «Товары повседневного спроса». Полученные данные анализа поможет предусмотреть все тонкости будущего дела, позволит к моменту начала работы создать оптимальную модель предприятия, в том числе и в области количественных и качественных характеристик персонала. Заведующая магазином своевременно поставит перед своим коллективом цели: - магазин должен привлечь внимание покупателей со средним и превышающим средний уровнем дохода; к концу года количество постоянных покупателей магазина должно удерживаться на уровне 30% от общего числа покупателей; получить процент роста товарооборота и прибыль, чтоб быть конкурентными по сравнению с другими магазинами.

Разработка норм работы в магазине «Товары повседневного спроса» проводилась по методу количественной потребности сотрудников исходя из объёма розничного товарооборота, нормативных требований единого квалификационного справочника работ применяемых к розничной торговле и экономических и статистических отчетов, прочих нормативных и юридических документов. Прежде чем переходить к расчету количественной потребности в сотрудниках магазина, необходимо сформировать графики дежурства продавцов. Рабочий день продавцов, продавцов - кассиров и рассматриваемого магазина продолжается с 8 час.00 мин. до 20 час.00 мин. 12 часов. Магазин работает без обеда, поэтому обеденный перерыв продавцов будет формироваться по скользящему графику. Следует заметить, что по трудовому законодательству, более четырех дней в неделю продавец работать не может - иначе нарушится требование ТК РФ о 40-часовой рабочей неделе. Следовательно, график работы должен иметь следующий вид: от "1 через 1" до "4 через 4" (более четырех дней в неделю продавец работать не может - иначе нарушится требование о 40-часовой рабочей неделе). Можно выбрать конкретный вариант, исходя из удобства работы других служб магазина, а также с учетом пожеланий сотрудников.

Далее оформим требуемую численность сотрудников по трудовым обязанностям в таблице № 3

Общая численность работников магазина ««Товары повседневного спроса»» составляет 10человек.

Таблица 3 Общая численность работников магазина ««Товары повседневного спроса»»