Файл: Роль мотивации в поведении организации (Теоретические основы мотивации персонала на предприятии).pdf

Проведем анализ структуры сотрудников по образованию (таблица 5). Большинство сотрудников имеют высшее образование – 3 человек или 42,85%.

Таблица 5

Состав работников по образованию за 2018-2019гг.

Среднее профессиональное образование и неполное высшее за анализируемый период имеют 14,29%, начальное профессиональное – 28,57%.

Экономические методы управления. Согласно Положению по оплате труда в магазине «Виола» организация оплаты труда осуществляется следующим образом: заработная плата начисляется за выполненную работу (отработанное время) по должностным окладам.

На основании Положения о премировании работников магазина, премирование производится за личные результаты и деятельность предприятия в целом.

Порядок начисления и выплаты премии:

1. Основной показатель премирования – прибыль предприятия.

2. Заработная плата сотрудников осуществляется в соответствии с Положением об оплате труда и премировании в зависимости от фактической месячной оценки качества труда и определяется по показателям:

1. Для продавцов-консультантов: заработная плата по должностному окладу + 5% от личных продаж и 1,0% от общих продаж.

2. Для всех остальных работников: заработная плата по должностному окладу + 1,0 % от общих продаж.

Таким образом, на исследуемом объекте оплата труда осуществляется по схеме индивидуальный + коллективный бонус для продавцов – консультантов и коллективный бонус для всех остальных сотрудников магазина.

Порядок формирования оплаты труда персонала ООО «Виола» представлена в таблице 6.

Таблица 6

Порядок формирования оплаты труда персонала ООО «Виола»

Таким образом, можно сделать вывод: для продавцов – консультантов применяется оплата труда, получившая название «смешанные продажи», т.е. мотивация каждого продавца за его личный вклад в результаты компании и мотивация продавцов за командный результат, другие сотрудники премируются только за командный результат.

Снижение оценки качества труда работников осуществляется только в том случае, когда упущения или низкокачественное выполнение работы произошло по личной вине конкретного исполнителя, или при неприятии мер для устранения независящих от него обстоятельств, причин, порождающих упущения в его работе (в т.ч. доведения до сведения руководителя подразделения) и не может быть ниже 50%.

Начисляется в процентах к месячному тарифному фонду с учетом надбавок и доплат за фактически отработанное время.

Размер премии может уменьшаться и не выплачиваться полностью за производственные упущения и нарушения трудовой дисциплины за тот расчетный период, в котором совершено нарушение.

К нарушениям, за которые согласно положения работники лишаются премии полностью, относятся:

- прогул без уважительных причин;

- случаи хищения;

- нахождение на рабочем месте в нетрезвом виде;

- неудовлетворительное санитарное состояние.

Работникам, проработавшим неполный месяц в связи с поступлением в учебные заведения, уходом на пенсию по возрасту, увольнении по сокращению штатов, выплата премии производится за фактически отработанное время.

Уволившимся до истечения месяца по другим причинам – премия не выплачивается. Работникам, вновь поступившим на работу, премия за первый месяц работы может быть выплачена по усмотрению руководителя.

Руководитель имеет право повысить или понизить сумму премии отдельным работникам с учетом трудового вклада в результаты работы. Лишение или снижение процента премии оформляется протоколом решения руководителя с указанием причин.

Годовой фонд оплаты труда по категориям работающих представлен в таблице 7.

Таблица 7

Годовой фонд оплаты труда по категориям работающих

Наблюдается стабильная тенденция повышения ФОТ по магазину в целом на 240000 руб. или 17,86%.

Наибольшее увеличение ФОТ приходится на руководителя и составляет 60000 руб. или 25 %. На 144000 руб. или 17,65% увеличился ФОТ, приходящийся на продавцов-консультантов. Средняя заработная плата увеличилась на 2857 руб. или 17,86%.

Структура заработной платы представлена в таблице 8.

Таблица 8

Структура заработной платы

Как видно из таблицы 8 в структуре заработной платы доля оплаты по окладам составляет: 2018г. – 42,02%, в 2019г. - 40,00%, а на регулирующие выплаты стимулирующего характера приходится соответственно 57,98% и 60,00%. Продавец, получает минимальный оклад, а остальное - в виде процента от личных и общих продаж.

Помимо экономических методов управления на предприятии применяются социально-психологические методы управления мотивацией персонала (рисунок 5): формирование стандартов предприятия, корпоративной культуры, оплата дополнительных отпусков, организация праздничных мероприятий для сотрудников и их детей, предоставление социального пакета (оплата листов временной нетрудоспособности, пособий по беременности и родам, пособий по уходу за ребенком в возрасте до 3 лет).

Рисунок 5 – Социально-психологические методы управления мотивацией персонала

Таким образом, рассмотрев организацию системы оплаты труда работников ООО «Виола», осуществляемую согласно Положению по оплате труда и премирования, можно сделать следующие выводы:

1. Оплата труда осуществляется по схеме индивидуальный + коллективный бонус для продавцов – консультантов и коллективный бонус для остальных сотрудников, что является достаточно прогрессивной формой оплаты труда предприятий розничной торговли.

2. Доля регулирующих выплат стимулирующего характера достаточно значительная и составляет около 60%, а доля оплаты по тарифным ставкам около 40% в общей сумме оплаты труда.

3. Заработная плата управленческого персонала, на прямую не зависит от финансовых результатах работы предприятия.

4. На предприятии отсутствует система нематериальной мотивации работников.

В целях повышения заинтересованности работника в увеличении его доли в базовой заработной плате и повышения качества труда в целом по предприятию необходимо внедрение новых систем оплаты труда в рамках традиционной тарифной системы.

3. Мероприятия по совершенствованию мотивации персонала в ООО «Виола»

3.1. Совершенствование системы мотивации путем введения повышающих и понижающих коэффициентов

Рассмотрев и проанализировав систему стимулирования и мотивации труда работников ООО «Виола» можно сделать вывод, что на предприятии применяется традиционная для розничной торговли система оплаты труда, которая привязана к выручке, что является достаточно прогрессивной формой оплаты труда предприятий розничной торговли:

1. Для продавцов-консультантов: заработная плата по должностному окладу + 5% от личных продаж и 1,0% от общих продаж.

2. Для всех остальных работников: заработная плата по должностному окладу + 1,0 % от общих продаж.

Однако следует заметить, что применение простого процента от личных и общих продаж не всегда эффективно. Если доход ничем не ограничен и зависит только от объема продаж, то предприятие розничной торговли от этого только проигрывает, т.к. это приводит к уменьшению прибыли и увеличению налогового бремени на предприятие. Продавец-консультант при такой системе стимулирования и мотивации выигрывает т.к. его доход ничем не ограничен. Поэтому заработную плату необходимо регулировать в зависимости от плана продаж. С этой целью необходимо ввести ряд корректирующих коэффициентов.

При существующей системе стимулирования и мотивации труда в магазине «Виола» установлены следующие базовые коэффициенты: за выполнение плана личных продаж – 5%, от общих продаж 1,0%.

Исходя из этого, рассмотрим порядок оплаты труда с применением повышающих и понижающих коэффициентов.

Понижающий коэффициент за невыполнение плана продаж предлагается установить в 3%, т.е. если продавец-консультант не выполнит план по личным продажам, то он к основному окладу получит не 5%, а только 3% с личных продаж.

При условии перевыполнения плана личных продаж, продавец-консультант к должностному окладу получит 5% с базовой нормы и 7% с суммы превышения плана.

Что касается коэффициентов за выполнение общего плана продаж, то они тоже могут быть как повышающие, так и понижающие. Если общий план продаж выполнен – коэффициент принимается за 1,0, от общего плана продаж. При невыполнении общего плана применяется понижающий коэффициент, т.е. заработная плата всех сотрудников умножается на понижающий коэффициент 0,9, при перевыполнении плана умножается на повышающий коэффициент 1.1 (рисунок 6)

Рисунок 6 – Повышающие и понижающие коэффициенты системы стимулирования и мотивации работников ООО «Виола»

В таблице 9 представлена шкала повышающих и понижающих коэффициентов от общего плана продаж.

Таблица 9

Шкала повышающих и понижающих коэффициентов от общего плана продаж