Файл: Проблемы коммуникаций в современных организациях (Внутрикорпоративные коммуникации организации).pdf

1. Инструменты, с помощью которых осуществляется обратная связь.

С помощью таких инструментов сотрудник может оценить процесс его адаптации. Оценка успешности необходима программам адаптации в организациях, так как позволяет совершенствовать этот процесс и развивать его. В число таких инструментов обычно входят: специальные опросники для сотрудников по истечению периода адаптации, повторные тематические собеседования по истечению периода адаптации, отзывы о своем наставнике, отзывы о сотруднике.

Опросники для сотрудников и повторные собеседования – схожие инструменты, преследующие одинаковые цели, используемые в разных формах – письменная и устная. Целью этих инструментов выступает определение результатов прохождения сотрудником адаптационного периода. Как правило, на повторных собеседованиях сотруднику задаются вопросы о том, насколько комфортно ему работать в компании, учитываются его пожелания и замечания. Эти инструменты могут помочь определить, окончен ли адаптационный период сотрудника.

1. Организационно – процедурные инструменты.

В число этих инструментов входят специализированные мероприятия, направленные на облегчение процесса адаптации нового сотрудника в компании. В крупных организациях часто прибегают к таким инструментам как welcome – тренинги или вводные курсы для новичков, тимбилдинги. Welcome – тренинг^[29] не является образовательным тренингом в привычном понимании этого термина и не направлен на развитие каких – либо навыков человека. Главной целью этого инструмента является формирование лояльности у нового сотрудника к компании. Второстепенной целью является предоставление знаний об организации и устоявшихся порядках. Welcome – тренинги делятся на три вида: аудиторный, электронный и смешанный.

• Аудиторный тренинг является стандартным видом и чаще всего проводится в крупных компаниях. Главный плюс такого тренинга – возможность организовать реальную коммуникацию с коллегами, проводящими его, познакомиться с персоналом, и, соответственно, получить ответы на все вопросы.
• Электронный тренинг применяется в компаниях, как правило, когда необходимо адаптировать к работе новых сотрудников из удаленных офисов или, когда в организации одновременно закрывается большое количество позиций и новых сотрудников много.
• Смешанный тренинг включает в себя как элементы аудиторного тренинга, так и электронного. Этот формат является наиболее гибким, так как позволяет менеджерам по внутрикорпоративным коммуникациям соблюдать баланс в формировании программ, разделяя информацию, которая может быть потреблена новыми сотрудниками самостоятельно и какую необходимо донести с помощью живой коммуникации.

---

Как правило, welcome – тренинги включают в себя ряд следующих блоков: общая информация об организации (история компании, миссия, иерархия, основные клиенты, основные партнеры, информация о компании в СМИ, цели компании в настоящем и будущем); информация о товарах и услугах, которые производит компания (описание рынка, текущие позиции компании, конкуренты, конкурентоспособность компании); основные принципы и особенности корпоративной культуры (некоторые положения корпоративного кодекса, корпоративные мероприятия, традиции компании, распорядки, дресс-код, бонусы и т.д.); корпоративная политика (профессиональный и карьерный рост в компании, порядок расчета премий и бонусов, корпоративные KPI, получение льгот, получение медицинской помощи и т.д.); экскурсия по предприятию (проход по предприятию, просмотр фильма о предприятии, знакомство с сотрудниками и т.д.);

Тимбилдинг^[30] – инструмент, способствующий выстраиванию команды в коллективе, с помощью выполнения совместных задач, которые каждый из сотрудников может сделать и самостоятельно. Целью тимбилдинга выступает обучение членов коллектива работать в команде, а задачами: разделять полномочия, повышать уровень взаимодействия, развивать коммуникацию, объединять личные цели с целями команды^[31]. Тимбилдинг обычно представляет собой выездное или внутреннее мероприятие, организованное в виде различного вида игр. Для новых сотрудников участие в таких мероприятиях является возможностью проявить себя вне рабочего места. Тимбилдинг позволяет новичкам «раскрыться», познакомиться ближе с коллективом, показать свои навыки работы в команде, снять стресс. Этот инструмент является одним из самых эффективных в процессе формирования лояльности к компании, так как связан с аффективной составляющей.

1. Институциональные инструменты.

Эта категория инструментов подразумевает под собой наличие в компании целых институтов по адаптации новых сотрудников, например, наставничество и коучинг.

Наставничество в России популярно еще с советских времен, но при этом, использует этот инструмент не более чем 30% организаций^[32]. Наставничество является энергозатратным инструментом, но при этом одним из самых эффективных. Главной целью этого инструмента является оказание необходимой помощи новым сотрудникам в их трудовой деятельности^[33]. Задачами наставничества можно назвать адаптацию нового сотрудника к корпоративной культуре компании; формирование и развитие способности нового сотрудника действовать и принимать решения самостоятельно^[34].

---

Анализ коммуникационных инструментов процесса адаптации показал необходимость и важность использования этих инструментов для того, чтобы ускорить этот процесс и максимально быстро вывести нового сотрудника на уровень осуществления им эффективной трудовой деятельности. Большинство из этих инструментов хоть и формирует лояльность нового сотрудника к компании, однако, не в полной мере. Поэтому в современных организациях развитие получают адаптационные инструменты, направленные именно на формирование лояльности к компании у новых сотрудников.

Адаптационный период является одним из самых важных периодов в жизни каждого нового сотрудника. Этот период во многом определяет степень лояльности сотрудника. На сегодняшний день список инструментов, помогающих новым сотрудникам быстрее адаптироваться к работе, достаточно широк. Компании с разным бюджетом и штатом могут подобрать для себя необходимые конкретно им инструменты, в зависимости от целей, которые они преследуют. Проанализировав коммуникационные инструменты, помогающие новым сотрудникам быстрее и комфортнее адаптироваться к работе, можно разделить их на две группы: те, что влияют непосредственно на адаптацию и ее процесс и те, что влияют на формирование лояльности у сотрудника в период адаптации. Современные компании часто фокусируются на одной группе, пренебрегая инструментами другой. Обеим категориям инструментов важно уделять должное внимание, постоянно развивать их и совершенствовать.

Глава 2. Исследование проблем коммуникаций в современных организациях на примере компании АО «АВТОДОМ»

2.1 Краткая характеристика предприятия и методы исследования

АО «АВТОДОМ» является первым официальным дилером BMW GROUP, который существует на автомобильном рынке с 1992 года и является старейшим автодилером в России. На сегодняшний день компания является одним из крупнейших во всем мире фирменных холдингов BMW. Компания АВТОDОМ является членом ассоциации «Российские автомобильные дилеры». В Москве осуществляют свою деятельность 4 дилерских центра. Исследование проводилось в самом крупном центре, находящемся по адресу 143085, Московская область, Одинцовский район, п.г.т.-р.п. Заречье, ул. Луговая, д.1. Количество сотрудников, работающих в этом центре, составляет порядка 180 человек. Компания АВТОDОМ была выбрана в качестве объекта исследования, ввиду того, что развивает внутрикорпоративные коммуникации, формирует программы адаптации для новых сотрудников, ведет определённую деятельность, направленную на формирование лояльности у сотрудников к компании.

---

В рамках данного исследования были выбраны следующие методы: метода опроса и экспертные интервью. Метод опроса использовался для того, чтобы опросить сотрудников вышеописанных компаний и получить ответы на поставленные вопросы, с целью решить исследовательские задачи. Экспертные интервью проводились в компаниях для того, чтобы определить отношение руководства и HR-служб компаний к вопросу формирования лояльности в период адаптации с помощью внутрикорпоративных коммуникаций.

В рамках исследования участие в прохождении опроса приняли 75 сотрудников компании АО «АВТОДОМ». Респондентами стали все сотрудники, осуществляющие свою трудовую деятельность в компании. Необходимость проводить исследование только среди новых сотрудников, проходящих период адаптации в компании не было - уже адаптировавшимся сотрудникам также предлагалось вспомнить свой опыт.

2.2 Результаты исследования

В исследовании приняли участие мужчины (41,3%) и женщины (58,7%) в возрасте от 20 лет до 51 год (в среднем возраст респондентов 30 лет – 14,7%).

На вопрос «Сколько времени Вам понадобилось для того, чтобы полностью адаптироваться к работе в компании», респонденты ответили следующим образом: 2,27% опрошенных ответили 3-4 месяца; 16% - 1-2 месяца; 24% - 1-2 недели; 57,3% - 2-4 недели; варианты ответов «более 4 месяцев» и «еще не адаптировался (-ась) к работе» не были выбраны ни одним респондентом. Таким образом можно сделать вывод, что большинство сотрудников в компании АВТОDОМ прошли период адаптации за 2-4 недели, что является средней длительностью, в сравнении с принятой нормой в 3 месяца.

На вопрос «Какие наиболее сложные аспекты в период адаптации Вы можете выделить, исходя из собственного опыта», респондентам предлагалось дать собственные ответы, которые при анализе были объединены по смыслу и распределены следующим образом:

Таблица 1

Вариант ответа	Количество респондентов	%
Контакт с сотрудниками	23	30,6%
Не было сложностей	18	24%
Получение нужной информации	14	18,6%
Понимание внутренних процессов (Климат в коллективе, корпоративная культура)	9	12%
Сложно добираться до места работы	4	5,3%
Отсутствие опыта работы	3	4%
Отсутствие регламентированных бизнес – процессов в компании (стратегические цели, презентации о компании и о продуктах)	2	2,6%
Контакт с клиентами	2	2,6%

---

Исходя из этого распределения, можно сделать вывод о том, что основными сложностями для новых сотрудников являлось получение нужной для их трудовой деятельности информации и налаживание контакта со своими коллегами, а также понимание процессов внутреннего распорядка в компании и корпоративного климата. Необходимо отметить, что для 24% сотрудников сложностей в период адаптации не возникало.

На вопрос «Что помогло Вам избежать этих сложностей», респонденты также предлагали свои собственные варианты ответов, которые распределены следующим образом:

Таблица 2

Вариант ответа	Количество респондентов	%
Личностные качества (коммуникабельность, трудолюбие, активная позиция, самостоятельность, терпение)	29	38,6%
Помощь коллег, наставники	25	33,3%
Опыт работы	17	22,6%
Время, проведенное в компании	4	5,3%

Ответы на данный вопрос позволяют сделать вывод о том, что в большинстве своём (38,6%), новым сотрудникам помогает справиться со сложностями их характер, инициативность и желание работать. Также на преодоление этих сложностей сильно влияет помощь, оказываемая коллегами (33,3%) и опыт, полученный на предыдущих местах работы (22,6%).

На вопрос «Что для Вас означает «быть лояльным к компании», опрошенные сотрудники ответили следующим образом:

Таблица 3

Вариант ответа	Количество респондентов	%
Нести ответственность (ответственно относиться к своей работе)	27	36%
Любить компанию и быть преданным	16	21,3%
«Болеть» и искренне переживать за свою компанию, коллег, дело	14	18,6%
Разделять ценности компании и коллектива	10	13,3%
Работать не только ради финансовой выгоды	8	10,6%

Анализируя ответы, данные на этот вопрос, можно сделать вывод, что для большинства сотрудников, работающих в компании АВТОDОМ, понятие «лояльность к компании» означает быть ответственным за свои действия и за качество выполняемых обязанностей - 36%. 21,3% респондентов определяют лояльность как любовь к компании и преданность ей. Примечательно то, что 18,6% однотипно ответили на вопрос, определив понятие «лояльность» как умение «болеть» за свою компанию, что может означать переживание за судьбу своего коллектива и организации.

---