Файл: Теоретические аспекты управления конкурентоспособностью предприятия в современных условиях.pdf

Исходя из данных о затратах на хранение гофроупаковки, необходимо рассчитать средние месячные затраты на хранение гофроящиков.

10 472 тыс. руб. / 12 мес. = 872,67 тыс. руб.

При переходе на поставки от новых поставщиков и введении системы поставок «точно в срок», т.е поставки осуществляются непосредственно на производственные линии в количестве, необходимом для 1 рабочей смены, норма складских запасов упаковки может быть сокращена до пяти дней (с учетом времени, необходимого ЗАО «Гофрон» для обработки и выполнения заказа).

Таким образом, среднемесячно с учетом внедрения заявленного предложения, ящики будут храниться на складе ООО «Марс» пять дней вместо четырнадцати. Необходимо рассчитать сокращение ежемесячных затрат на хранение гофроупаковки в том случае, если бы предлагаемое мероприятие было бы внедрено в 2015 году:

Среднемесячный объем хранящихся на складе ящиков с учетом внедренного мероприятия:

29 тыс.ящиков * 5 дней = 145 тыс. ящиков.

Месячные затраты на хранение с учетом внедрения мероприятия:

872,67 тыс. руб. в мес. / 406 тыс.ящиков * 145 тыс. ящиков = 311,67 тыс. руб. в мес.

Годовые затраты на хранение с учетом внедрения мероприятия:

311,67 тыс. руб. в мес. * 12 мес. = 3 740 тыс. руб.

Что меньше фактической суммы на:

10 472 тыс. руб. - 3 740 тыс. руб. = 6 732 тыс.руб. (эффект от предложенного мероприятия).

Общий эффект от смены поставщика (если бы данное мероприятие было бы внедрено в 2015 году) составил бы:

51 029 тыс. руб. (сокращение цены закупки ящиков) + 6 732 тыс.руб. (сокращение среднего срока хранения) = 57 761 тыс.руб.

Таким значительным эффект является из-за больших объемов производства ООО «Марс», а также из-за значительной разницы в расстояниях между ООО «Марс» и поставщиками гофропродукции из Ленинградской (Кировской) области с одной стороны, а также в расстоянии между ООО «Марс» и ЗАО «Гофрон» (время автомашины в пути составит порядка 30 – 40 минут).

Приведенные расчеты показывают, что мониторинг затрат на приобретение продукции национальных поставщиков является эффективным. Так как даже в ходе сбора данных для квалификационной работы были выявлены резервы сокращения затрат в части затрат на упаковку товара. Рассчитанный эффект должен быть расширен. Ревизии должны быть подвергнуты все затраты на приобретение продукции у национальных поставщиков. Сотрудникам отдела логистики необходимо вести справочник альтернативных поставщиков, обновляя его и отслеживая динамику цен тех или иных поставщиков на определенную продукцию. Это позволит частично противодействовать росту цен на продукцию компании «Марс» в результате роста стоимости шоколада, за счет сокращения сумм прочих затрат на сырье и материалы.

При этом анализировать необходимо не только себестоимость, но и, как указано выше, коммерческие расходы.

Необходимо рассмотреть второе предложение и определить экономический эффект от его внедрения.

Командировочные расходы по данным ООО «Марс» в 2015 году составили 6% от общей суммы коммерческих и управленческих расходов. В денежном выражении это составит:

- командировочные расходы - 3 212 797 тыс. руб. (табл. 15) * 6% = 192 767 тыс.руб.

В командировочных расходах международные поездки бизнес-классом в 2015 году составляли (по данным ООО «Марс») 5,6% или 10 794 тыс.руб.

В том случае, если отказаться от перелетов бизнес-классом и выбрать класс ниже, экономия (исходя из разницы в стоимости билетов) составила бы порядка 18% или 1 943 тыс.руб.

Данная экономия стала бы эффектом от предлагаемого мероприятия, если бы оно было внедрено в 2015 году.

Таким образом, общая экономия от внедрения предлагаемых мероприятий составила бы:

57 761 тыс.руб. + 1 943 тыс.руб. = 59 704 тыс.руб.

С учетом того, что Ступинское подразделение компании «Марс» в 2015 г. в среднем привлекало заемные средства под 23% годовых, сокращение суммы кредитов на 59 704 тыс.руб. (за счет высвободившихся в результате мероприятия средств) позволило бы сэкономить на процентных выплатах:

59 704 тыс. руб. *0,23 = 13 731 тыс. руб.

Таким образом, экономия от внедрения вышеуказанных мероприятий с учетом процентных выплат составила бы:

59 704 тыс. руб. +13 731 тыс. руб. = 73 435 тыс. руб.

Необходимо рассмотреть общий эффект от внедрения предложенных мероприятий в табличной форме (таблица 25). Так как плановые данные по развитию ООО «Марс» на 2016 г. являются коммерческой тайной компании, необходимо сформировать таблицу план –факт сравнения на основании данных за 2015 г.

Таблица 25

План-факт анализ последствий внедрения предложенных мероприятий, тыс. руб.

Вышеприведенные расчеты доказывают эффективность внедрения предлагаемых мероприятий. Необходимо отметить, что подобной проверке нужно подвергнуть все виды затрат ООО «Марс» для того, чтобы выявить те из них, которые можно сократить без ущерба для качества и объемов производства. Все это позволит повысить конкурентоспособность предприятия, высвободив значительные суммы, что, в свою очередь, позволит повысить его конкурентоспособность за счет большей финансовой независимости и снижения себестоимости производимой продукции.

В результате основа конкурентоспособности анализируемой компании на уровне производственной площадки – контроль над затратами будет осуществляться более жестко. Это совершенно необходимо в сложных кризисных условиях современной экономики, когда от способности предприятия как можно дольше сдерживать рост цен на собственную продукцию, зависит конкурентоспособность этого предприятия и его дальнейшее существование. Именно это делает подход к управлению конкурентоспособностью предприятия через управление его затратами наиболее актуальным.

Выводы

Так как завод компании «Марс», расположенный в Ступинском муниципальном районе Московской области, является производственной площадкой, то управление конкурентоспособностью на данном уровне может осуществляться лишь в сфере управления затратам, суммой получаемой выручки и прибыли.

Кроме этого, определено, что именно рост затрат на производство и реализацию продукции, является основной угрозой конкурентоспособности анализируемого предприятия. Исходя из всего вышеуказанного, можно сделать вывод, что управление конкурентоспособностью именно в сфере управления затратами ООО «Марс» является наиболее актуальным в текущий период времени.

В результате, в рамках совершенствования системы управления конкурентоспособностью Ступинского подразделения ООО «Марс», предложено добавить в существующую систему управления конкурентоспособностью данного предприятия такую составляющую, которая будет анализировать затраты предприятия на продукцию местных производителей.

Данная система будет решать следующие задачи:

1) Разрабатывать мероприятия по оптимизации затрат путем смены поставщиков без снижения уровня качества приобретаемой продукции.

2) Рассмотреть возможность получения скидки от поставщиков при заказе большой партии материалов совместно для нескольких производственных площадок.

3) Рассмотреть возможность снижения стоимости материалов путем сокращения транспортной составляющей в их составе, работа по схеме «точно в срок».

В результате внедрения предлагаемого мероприятия рост конкурентоспособности будет достигнут за счет экономии на затратах, снижении себестоимости производимой продукции, уменьшения потребности в кредитах.

Проведенный анализ показал, что в составе себестоимости продукции, необходимо провести анализ материальных затрат (затраты на сырье и упаковочные материалы). В составе коммерческих затрат необходимо проанализировать статью «Административные и прочие расходы».

Проведенные расчеты доказали эффективность и обоснованность внедрения предложенных мероприятий. Анализ материальных затрат выявил необходимость смены поставщика картонной упаковки и внедрения работы на принципах «точно в срок» (что позволит сократить запас упаковки на складах предприятия). Расчеты показали, что результатом внедрения предлагаемых мероприятий будет экономия средств в размере 57 761 тыс.руб.

Также проведенные расчеты показали, что отказ от перелетов бизнес-классом в международных командировках позволит дополнительно сэкономить 1 943 тыс. руб.

Таким образом, общая экономия от внедрения указанных мероприятий составит 59 704 тыс. руб.

С учетом того, что анализируемая компания, может направить сэкономленную сумму на собственное развитие и, таким образом, отказаться от привлечения кредитов на данную сумму, возникнет экономия на процентах в размере 13 731 тыс. руб. Следовательно, общая экономия от внедрения указанного мероприятия с учетом экономии на процентах, составит 73 435 тыс.руб.

Необходимо отметить, что подобной проверке нужно подвергнуть все виды затрат ООО «Марс» для того, чтобы выявить те из них, которые можно сократить без ущерба для качества и объемов производства. Все это позволит повысить конкурентоспособность предприятия, высвободив значительные суммы, что, в свою очередь, позволит повысить его конкурентоспособность за счет большей финансовой независимости и снижения себестоимости производимой продукции.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Эффективное управление конкурентоспособностью является неотъемлемой чертой любого современного предприятия, цель которого состоит в максимизации прибыли и выручки, а также – в победе в конкурентной борьбе, удержании и расширении занимаемой доли на рынке сбыта. При этом управление конкурентоспособностью распространяется практически на все сферы деятельности современного предприятия.

Так, управление конкурентоспособностью предприятия невозможно без управления конкурентоспособностью его продукции, которое, в свою очередь, зависит от управления качеством и ценой этой продукции. Управление качеством зависит от эффективности оборудования компании, системы ее снабжения, эффективности системы управления персоналом.

Управление ценой продукции также зависит от вышеперечисленных систем, но, кроме это зависит от эффективности системы финансового планирования компании. Так как именно система финансового планирования, в совокупности с системой мотивации позволяет отслеживать обоснованность и целевое использование финансовых ресурсов предприятия. Выстроить систему финансовых лимитов, что позволит находить резервы снижения затрат – данный вопрос является весьма актуальным в условиях современной кризисной экономики.

Именно такая разноплановая система управления качеством продукции и выстроена на ООО «Марс». Эта система является трехуровневой. За общую политику позиционирования и продвижения компании и ее продукции, а также формирования общих целевых показателей отвечает головной офис. За расширенное толкование целевых показателей и адаптацию корпоративной маркетинговой политики под национальные рынки сбыта отвечает национальный офис. За достижение целевых показателей, качество продукции и динамику затрат отвечает конкретный завод – производственная площадка.

Проведенный в рамках данной работы анализ, позволил сделать вывод, что угрозой конкурентоспособности предприятия ООО «Марс» является рост затрат, опережающий рост выручки. В результате показатели рентабельности продаж анализируемого предприятия показывают негативную динамику, равно как и величина суммы чистой прибыли. Во многом опережающий рост затрат является следствием значительного падения курса российского рубля и, как следствие, роста стоимости иностранного сырья, закупаемого российским подразделением компании «Марс» для производства продукции.

В результате в рамках повышения конкурентоспособности, необходимо ужесточить контроль за динамикой тех затрат, на которые ООО «Марс» может влиять. В частности – это затраты на продукцию, потребляемую в производственном процессе ООО «Марс», но поставляемую отечественными производителями. Для решения этой задачи в систему управления конкурентоспособностью ООО «Марс» необходимо добавить блок, который будет анализировать необходимую информацию. Данный блок будет выполнять следующие функции: