Файл: Теоретические аспекты управления конкурентоспособностью предприятия в современных условиях.pdf

В случае несоответствия эффективности мероприятий по повышению конкурентоспособности предприятия запланированным параметрам, необходимы дополнительные управленческие решения, которые способны скорректировать процесс внедрения анализируемых мероприятий для того, чтобы повысить их эффективность. При этом возможен пересмотр набора мероприятий, удаление из этого набора неэффективных мероприятий и добавление на смену им эффективных [12, C. 217].

После того, как задачи решены, а поставленные цели достигнуты, описанный процесс начинается заново. Разрабатываются новые цели нескольких уровней, ставятся задачи, разрабатываются новые мероприятия по повышению конкурентоспособности анализируемого предприятия.

Для того чтобы полнее представлять цели и задачи, которые должны быть поставлены перед системой управления конкурентоспособностью, необходимо рассмотреть основные направления повышения конкурентоспособности современного предприятия (рисунок 4).

Сфера

Направление совершенствования

Финансы

Совершенствование структуры издержек

Эффективное использование активов

Расширение возможностей получения доходов

Отношения с клиентами

Уровень качества продукции

Соотношение уровня качества и уровня цены продукции

Характеристики продукции

Производственные процессы

Уровень брака и производственных потерь

Потери продукции в процессах хранения и транспортировки

Эффективность оборудования

Интеллектуальный капитал

Стоимость интеллектуальной собственности

Квалификация персонала

Текучесть кадров

Убытки от аварий и отказов по вине персонала

Рисунок 4 - Сферы и направления совершенствования управления конкурентоспособностью современного предприятия [22, C.98]

В финансовой сфере в рамках контроля над конкурентоспособностью предприятия и мероприятиями по ее совершенствованию, необходимо отслеживать динамику показателей рентабельности деятельности предприятия. Таких показателей, как рентабельность продукции (R_пр):

, (1)

где П – прибыль от реализации продукции, тыс.руб.;

С – себестоимость реализованной продукции, тыс.руб.

рентабельность продаж (R_реал):

, (2)

где – В – выручка от реализации продукции, тыс. руб.

рентабельность собственного (Rск) и заемного капитала (Rзк):

, (3)

где – ЧП – сумма чистой прибыли, тыс.руб.;

СК – средняя сумма собственного капитала предприятия в анализируемом периоде времени, тыс.руб.

, (4)

где ЗК – средняя сумма заемного капитала предприятия в анализируемом периоде времени, тыс.руб.

рентабельность активов предприятия (R_a):

, (5)

где ЗК – средняя сумма активов предприятия в анализируемом периоде времени, тыс.руб. [21, C. 113].

Значения вышеперечисленных показателей отслеживаются в динамике, их снижение в среднесрочном периоде времени является одним их показателей снижения конкурентоспособности предприятия. В случае наличия данных, эти показатели сравниваются с показателями конкурентов. Более низкие значения показателей, чем значения аналогичных показателей конкурентов, свидетельствуют о негативной ситуации с конкурентоспособностью предприятия в финансовой сфере.

Отдельное внимание при анализе конкурентоспособности в финансовой сфере уделяется выполнению финансовых планов, соблюдению лимитов затрат, достижению целевых показателей по выручке и прибыли.

Также в динамике оценивается структура издержек, объясняются ее изменения, например, рост доли затрат на сырье и материалы, либо на оплаты труда сотрудников, что может свидетельствовать о неэффективности деятельности и, как следствие, снижении конкурентоспособности предприятия.

При контроле отношений с клиентами как части конкурентоспособности предприятия, необходимо рассчитывать динамику уровня качества продукции и сравнивать ее с динамикой цены. В эффективной системе управления качеством, показатели качества продукции будут расти быстрее, чем ее цена. В том случае, если ситуация обратная, и цена продукции растет быстрее показателей ее качества, это один из индикаторов, свидетельствующих о снижении конкурентоспособности предприятия. Также в рамках проводимого анализа, необходимо оценивать динамику основных характеристик продукции.

Общая схема управления конкурентоспособностью продукции предприятия в рамках отношений с клиентами, предложена Савицкой (рисунок 5).

Необходимо отметить, что от конкурентоспособности продукции во многом зависит конкурентоспособность предприятия.

В рамках изучения конкурентоспособности предприятия со стороны производственных процессов, необходимо отслеживать динамику объемов забракованной продукции, динамику потерь от брака и затрат на исправления брака. Рост этих показателей в динамике при прочих равных условиях, будет свидетельствовать о снижении конкурентоспособности предприятия. Аналогичный вывод можно сделать и в том случае, если в ходе исследований наблюдается рост объема потерь продукции в ходе процессов ее хранения и транспортировки.

Изучение

рынка

Сбор данных о конкурентах

Изучение запросов покупателей

Формулировка требований к изделию, определение перечня показателей оценки конкурентоспособности товара

Экономические параметры

Технические параметры

Нормативные параметры

Определение уровня единичных и групповых параметров конкурентоспособности

Расчет интегрального показателя конкурентоспособности

Разработка мер по повышению конкурентоспособности продукции

Рисунок 5 - Управление конкурентоспособностью продукции современного предприятия [25, C. 112]

В рамках анализа конкурентоспособности необходимо отслеживать динамику показателей эффективности оборудования.

Фондоемкость (Ф_Е):

(6)

где ОФср – средняя за период стоимость основных фондов предприятия.

Показывает – сколько рублей необходимо вложить в основные фонды для получения одного рубля выручки.

Фондоотдача (Фо) – показатель, обратный фондоемкости:

(7)

Показывает – сколько рублей выручки приносит каждый рубль, вложенный в основные фонды.

Фондорентебельность (Фр):

(8)

Показывает – сколько рублей чистой прибыли приносит предприятию каждый рубль, вложенный в основные средства.

Фондовооруженоость (Фв):

(9)

где ЧР – среднесписочная численность работников [9, C. 186].

При анализе эффективности работы оборудования, необходимо отметить, что от этой эффективности зависит и удельный расход материалов на один рубль выручки от реализации продукции. Но данный показатель также зависит и от качества используемых материалов и от квалификации сотрудников.

Для того чтобы отслеживать влияние интеллектуального капитала на конкурентоспособность предприятия, необходимо отслеживать динамику структуры персонала. К числу негативных показателей следует отнести:

1) рост доли персонала с низким уровнем образования, сокращение доли высокообразованных кадров;

2) рост доли персонала пенсионного или предпенсионного возраста;

3) сокращение доли выскококвалифицированного персонала.

В целом – рост текучести кадров при прочих равных условиях оказывает негативное влияние на конкурентоспособность предприятия. Так как растут затраты на поиск и привлечение новых кадров, потери от ошибок, совершенных новыми, неопытными сотрудниками.

Для оценки влияния изменения динамики кадров на конкурентоспособность предприятия, необходимо отслеживать изменение ряда показателей. Важнейшим показателем является текучесть кадров (коэффициент текучести кадров), определить его можно по следующей формуле:

Kтек. = Nув./Nс.ч. , (10)

где Kтек. – коэффициент текучести кадров;

Nув. – число работников уволившихся по собственному желанию и нарушению трудовой дисциплины за период;

Nс.ч. – среднесписочная численность работников за тот же период.

Чрезвычайно важными являются показатели, позволяющие оценить производительность труда. Измерить производительность труда можно исходя из количества продукции, произведенной в единицу времени (выработка, В) или количества времени, затраченного на производство единицы продукции (трудоемкость, Тр), рассчитываемые по формулам:

В=q/Чсп и Тр=Т/q, (11)

где q – объем произведенной продукции или выполненной работы в натуральных или условно-натуральных единицах измерения;

Чсп – среднесписочная численность работающих;

Т – время, затраченное на производство всей продукции [26, C. 63].

Перечень приведенных показателей не является исчерпывающим, но он позволяет доказать, что конкурентоспособность предприятия не ограничивается конкурентоспособностью производимой им продукции. Это более широкое понятие, по своей сути, включающее в себя конкурентоспособность всех бизнес-процессов предприятия.

1.3. Основные методики управления конкурентоспособностью современного предприятия

В менеджменте существует ряд методик, позволяющих как управлять конкурентоспособностью предприятия, так и конкурентоспособностью производимой им продукции. Необходимо рассмотреть эти методы подробнее.

К их числу можно отнести SWOT-анализ. Данный вид анализа позволяет оценить и сопоставить сильные и слабые стороны внешней и внутренней среды организации. Эти факторы делятся на следующие категории:

1) Strengths - сильные стороны;

2) Weaknesses - слабые стороны;

3) Opportunities – возможности;

4) Threats - угрозы.

Сильные и слабые стороны относятся к факторам внутренней среды. То есть к тем факторам, на которые предприятие может повлиять самостоятельно.

Угрозы и возможности относятся к факторам внешней среды, то есть к тем факторам, на которые предприятие самостоятельно повлиять не может. Но, в свою очередь, эти факторы могут повлиять на конкурентоспособность предприятия.

Анализ сильных и слабых факторов, влияющих на деятельность современного предприятия, является основой для построения планов управления конкурентоспособностью предприятия.

Необходимо рассмотреть общий вид таблицы SWOT – анализа деятельности современного предприятия (таблица 1).

Технология SWOT – анализа один из самых простых и качественных методов оценки конкурентоспособности предприятия на рынке как основы для разработки дальнейших стратегических планов управления конкурентоспособностью.

Таблица 1

Общий вид матрицы SWOT – анализа [31, C. 105]

SWOT – анализ обладает следующими преимуществами:

1) метод может быть легко адаптирован к любому предприятию или продукту;

2) может применяться не только для целей стратегического планирования, но и для целей оперативного управления современным предприятием;

3) для использования метода не требуется специальных знаний узкого профиля.

SWOT – анализ обладает следующими недостатками:

1) дает характеристику только общих факторов, поэтому применяется только как основа для стратегического планирования;

2) не позволяет оценить ситуацию в динамике;

3) как правило, не позволяет получить оценку, выраженную в количественных параметрах;

4) требует привлечения значительных объемов информации из разных источников.

Наряду со SWOT-анализом в системе управления конкурентоспособностью значительное распространение получил PEST – анализ. Данный вид анализа предназначен для выявления технологических (Technological), политических (Political), социальных (Social) и экономических (Economic) факторов внешней среды, которые оказывают влияние на процесс функционирования компании и, как следствие, должны быть учтены в ее планах по управлению конкурентоспособностью.

Необходимо рассмотреть пример матрицы PEST – анализа (таблица 2).

Таблица 2

Матрица PEST – анализа [13, C. 95]

Практическое применение PEST – анализа зачастую применяется при стратегическом планировании процессов управления конкурентоспособностью современного предприятия, и оценке внешних факторов, оказывающих влияние на конкурентоспособность, для дальнейшего ранжирования этих факторов по величине их влияния.