Файл: Понятие, виды и классификация команд.pdf

При  этом  следует  позаботиться  не  только  об  обеспечении  соответствующих  ресурсов  по  обучению,  т.  е.  специалистов,  способных  обучить,  но  и  предусмотреть  доступность  и  возможность  дальнейшего  обращения  за  обучающей  поддержкой [4, с. 11].

В  некоторых  организациях  функционируют  информационные  системы,  обеспечивающие  команду  теми  данными,  которые  позволяют  осуществить  правильный  выбор  стратегии  выполнения  задания. 

К  такой  информации  относятся  требования,  идущие  от  характера  задачи,  и  ограничения,  в  рамках  которых  должна  быть  выбрана  стратегия,  сведения  о  материальных  ресурсах,  необходимых  для  выполнения  задания,  сравнительный  анализ  результатов  решения  аналогичных  задач  разнообразными  методами.

4.  Дизайн  группы.  В  дизайн  группы  включаются [4, с. 12]:

·     оформление  задания  группе  таким  образом,  чтобы  оно  было  привлекательным  для  членов  команды  и  мотивировало  их  на  работу;

·     подбор  оптимальной  по  составу  команды;

·     создание  групповых  норм,  способствующих  работе.

Работа  будет  более  активной  и  усердной  в  тех  случаях,  когда  задание  выглядит  как  целостный,  осмысленный  этап  работы,  который  может  завершиться  фактически  ощутимым,  видимым  результатом.  Лучше,  если  этот  результат  значим  не  только  для  исполнителей,  но  и  для  широкого  круга  людей [4, с. 14]. 

Люди  с  большим  вниманием  относятся  к  той  работе,  которая  требует  от  них  разнообразных  навыков,  осмысленного  труда,  творчества,  достаточно  высокой  культуры. 

Люди  более  активны  при  выполнении  тех  работ,  ответственность  за  исполнение  которых  лежит  на  них  непосредственно.

Наконец,  повысить  активность,  усердие  в  выполнении  работ  можно,  давая  команде  регулярную  обратную  связь  о  том,  как  хорошо  группа  работает. 

Если  же  команда  воспринимает  свою  работу  как  рутинную,  вряд  ли  можно  ожидать  от  нее  продуктивной  работы.  Но,  что  самое  опасное,  в  ней  формируется  внутригрупповая  норма  непродуктивной  работы,  и  изменить  эту  форму  бывает  крайне  тяжело.

При  формировании,  подборе  оптимальной  по  составу  команды,  чрезвычайно  важно,  чтобы  у  членов  команды  было  достаточно  знаний  и  навыков,  необходимых  в  работе [30, с. 86]. 

Это  довольно  сложная  задача,  поскольку  необходимо  не  только  включить  в  группу  всех  людей,  имеющих  высокую  компетентность  по  вопросам,  относящимся  к  заданию,  но  и  обеспечить  соображения  внутриорганизационной  политики.

Большое  значение  имеет  вопрос  о  количественном  составе  команды.  Следует  иметь  в  виду,  что  в  больших  группах  негативные  эффекты  нарастают. 

По  литературным  данным  оказывается,  что  наиболее  продуктивны  те  группы,  в  которых  чуть  меньше  исполнителей,  чем  казалось  необходимым  на  первый  взгляд.

Третий  аспект  дизайна  группы  связан  с  формированием  групповых  норм,  которые  способствуют  выбору  и  осуществлению  эффективной  стратегии  выполнения  задания.  Известно,  что  те  команды,  которые  активно  анализируют  ситуацию  выполнения  задания  и  взвешивают  альтернативные  варианты  решений,  разрабатывают  лучшую  стратегию  выполнения  задания.

5.  Еще  один  элемент  модели  -  групповая  Университет [30, с. 87].

Под  групповой  синергией  понимаем  эффекты  объединения  людей  в  систему.  Это,  прежде  всего  специфические  отношения  между  людьми  и  их  отношение  к  работе,  вызванные  тем,  что  работа  выполняется  не  индивидуально,  а  в  группе. 

Рассмотрим  теперь  те  преимущества,  которые  возникают  в  команде  в  силу  специфических  внутригрупповых  отношений.

Некоторые  команды  оказываются  способными  создать  такую  атмосферу  совместной  работы,  когда  люди  гордятся  принадлежностью  к  данной  группе,  хотят  работать  с  полной  самоотдачей,  единство  и  сплоченность  людей  ведут  к  тому,  что  каждое  новое  препятствие  или  трудность  воспринимаются  как  вызов  группе,  который  необходимо  принять  и  преодолеть [30, с. 88]. 

Такие  группы  работают  очень  эффективно,  однако  неизвестно,  как  долго  может  сохраняться  подобная  атмосфера,  если  группа  работает  в  неблагоприятных  для  нее  условиях.

6.  Материальные  ресурсы  —  те  средства,  которые  предоставляются  команде  для  выполнения  задания,  существенный  элемент  для  обеспечения  эффективности  ее  работы [30. С. 89].

Таким  образом,  мы  предложили  авторскую  модель  работы  команды  в ООО  «АШАН»,  элементы  которой  позволили  выделить  факторы,  влияющие  на  эффективность  командной  работы:

·условия,  которые  даются  команде  системами  поощрения,  обучения  и  информационного  обеспечения,  существующими  в  рамках  организации;

·условия,  обеспечиваемые  дизайном  группы  —  оформление  задания,  подбор  оптимального  состава  команды,  создание  групповых  норм;

·характеристики  групповой  синергии  —  величина  вклада  каждого  члена  группы,  дифференциация  позиций  людей  в  команде,  необходимость  компромиссов  и  гибкого  поведения  участников;

·соответствующие  задаче  материальные  ресурсы.

Предложив  важнейшие  критерии  функционирования  команды  ООО  Компания  АШАН,  необходимо  отметить,  что  этот  набор  не  является  единственно  верным  или  стандартным. 

Этот  список  должен  дополняться,  меняться  и  ранжироваться  лидером  команды  в  целях  всесторонней  адекватной  оценки  эффективности  деятельности  команды,  исходя  из  сложившихся  обстоятельств. 

Проводить  оценку  деятельности  следует  непрерывно  по  ходу  работы  команды.  Только  в  этом  случае  высока  вероятность  достижения  поставленных  целей.

3. Проект создания команды для снижения текучести кадров в организации

На первоначальной стадии отбора специалистов выступают такие критерии, как образование, опыт работы, возраст. Члены команды должны иметь высшее образование, опыт работы на данном предприятии не менее 1 года.

Для работы в проектной команде предпочтителен возраст персонала от 25 до 45 лет, так как в этот период люди активны, обучаемы и склонны к инновационному типу мышления. При отборе команды проекта также необходимо учитывать индивидуально-психологические особенности специалистов: умение работать в группе; самостоятельность; ответственность; склонность к риску и так далее. Для определения таких особенностей каждого кандидата используем методику DISC, разработанную американским оратором Робертом А. Ромом [23, с. 22].

Согласно данной методике всех людей можно разделить на 4 типа: D (общительный и ориентированный на задачу), I (общительный и ориентированный на отношения), S (замкнутый и ориентированный на отношения), С (замкнутый и ориентированный на задачу). Далее охарактеризуем каждый тип личности.

Представители типа «D» – «двигатели прогресса», они предпочитают действовать. Это динамичные лидеры. Они очень требовательны. Зачастую очень догматичны.

Они быстро вырабатывают позицию и придерживаются её – если только не увидят более удачной идеи. В этом случае они быстро перестраиваются. Они ориентированы на конкретный результат, и поэтому легко меняют правила игры.

Представители типа «I» вдохновляют других [23, с. 23].

Общаясь с ними, все чувствуют себя замечательно. Они умеют влиять на окружающих. Представители данного типа вполне способны продать снег эскимосам. Они говорят обо всем так, что это звучит захватывающе, потрясающе и поразительно. Личности с типом «I» – агенты перемен.

Представители типа «S» последовательны и стабильны. Они любят концентрироваться на одном деле. Они чувствуют себя в безопасности, когда знают, что все происходит по плану, и во всем есть свой порядок. Представители этого типа склонны подчиняться. Они хорошо выполняют задания.

Представители типа «С» настоящие профессионалы. Они исследуют факты и тщательно им следуют. Они довольно осторожны, внимательны и аккуратны. Данный тип личности умеет считать и рассчитывать. Он славится способностью к критическому мышлению, анализирует ситуацию лучше всех остальных типов.

Представители типа «С» очень добросовестны. Они продолжают заниматься проектом даже тогда, когда все остальные сдались и опустили руки. Они доводят дело до конца.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что выбирая того или иного сотрудника на определенную должность мы должны учитывать к какому типу личности он относится.

Далее рассмотрим инструмент для определения профессиональной роли – тест Белбина [23, с. 24].

Согласно методике Белбина сотрудник может исполнять следующие роли: реализатора, координатора, генератора идей, исследователя, творца, эксперта, исполнителя и дипломата.

Реализаторы надежны, последовательны и исполнительны.

Они очень работоспособны и могут четко определить то, что имеет отношение к делу.

Координаторы способны заставить других работать над распределенными целями.

Творцы – люди, которые полны энергии и обладают высоким уровнем мотивации. Им необходимы вершины, которые нужно покорить.

Они просто необходимы команде на начальных стадиях проекта или когда у проекта возникает риск срыва.

Исследователи положительно реагируют на изменения и отвечают на новые идеи и разработки, способны найти ресурсы для осуществления проекта.

Они самые подходящие люди для установки внешних контактов и дальнейшего сотрудничества. Эксперты анализируют проблемы и оценивают идеи и предложения.

Дипломаты предотвращают появление межличностных конфликтов, что способствует эффективной работе команды.

Исполнители очень дисциплинированны, ответственны, исполняют порученные указания в срок.

Исходя из анализа данной методики, можно сделать вывод, что для эффективной работы команде необходимы все приведенные выше роли, которые дополняют или компенсируют сильные и слабые стороны друг друга [23, с. 25].

Необходимость создания команды проекта в ООО «АШАН» возникла в связи с тем, что в последние годы наблюдаются сбои в работе организации.

Предприятию нужны новые проекты, которые будут способствовать повышению конкурентоспособности и снижению текучести кадров.

Команда проекта призвана разрабатывать такие проекты и осуществлять их. В целях экономии времени и средств решено создать команду проекта из действующих специалистов, работающих в настоящее время в ООО «АШАН».

Состав проектной команды включает руководителя команды, экономиста, менеджера по закупкам, менеджера по продажам, маркетолога и бухгалтера.

Чтобы понять, кто из персонала будет входить в проектную команду, в первую очередь из всего штата необходимо выделить сотрудников из соответствующих отделов, удовлетворяющих критериям возрастной категории, образованию и опыту работы. Из 52 специалистов таким требованиям соответствуют лишь 46 сотрудников.

Далее нужно провести анализ их психологических особенностей на основе методики DISC [23, с. 26].

Для этой цели сотрудникам было предложено ознакомиться с опросниками данной методики. Проанализируем полученные результаты. Сотрудник управления призван быть руководителем команды. Для роли руководителя больше подходит человек, относящийся к типу «D».