Файл: Мотивация персонала (Рекомендации по совершенствованию системы мотивации персонала в ООО «Панорама»).pdf

На самом деле, граница между ними достаточно размыта. Несмотря на популярность данной темы в управленческой и психологической литературе, термины часто используются нестрого, отчего возникает терминологическая путаница [19,c.114].

К группе материальных стимулов можно отнести прямые и косвенные финансовые стимулы. В свою очередь, каждая из этих групп делится на две подгруппы. Прямые финансовые стимулы можно представить в виде постоянного компонента (оклада) и переменного (премии, бонусы, льготы). Косвенные финансовые стимулы помогают удовлетворить престижные, духовные потребности людей. Они связаны со стремлениями к самоактуализации, самоидентификации, накоплению знаний, с желанием чувствовать себя важной частью организации. Постоянный компонент включает в себя блага, которые предоставляются работнику на постоянной основе, которыми он может пользоваться вплоть до увольнения из организации [18,c.203]. Примерами могут служить бесплатные (за счет компании) услуги телефонной связи и служебный автомобиль. Переменный компонент включает блага, предоставляемые за особые успехи в работе (материальные подарки за особые достижения, поездки на отдых за счет компании). Нематериальными же стимулами можно считать стимулы, не имеющие прямого денежного выражения, т.е. то, что нельзя обеспечить денежными выплатами и с помощью материальных благ. Это сильная корпоративная культура, благоприятный морально-психологический климат, возможности самореализации и интересное содержание работы [15, c.36].

Стимулирование персонала можно рассматривать как одну из ключевых проблем в менеджменте. Так или иначе каждый руководитель задумывается о том, как мотивировать работников эффективно выполнять свои обязанности. Стимулирование - очень сложный процесс, так как не существует универсальных правил, каждая мера должна быть разработана под нужды конкретного человека. Именно поэтому, главной задачей руководителя, заботящегося о своих сотрудниках, является определение актуализированных потребностей и разработка системы нематериального стимулирования с их учетом [3, c.187].

1.2. Содержательные и процессуальные теории мотивации

Существует много разных теорий мотивации. Например, с точки зрения классификации Х. Шольца, имеет смысл разделить их на три основных направления, в зависимости от предмета исследования.

Мотивационные теории делятся на три основных направления:

- содержательные теории анализируют структуру потребностей человека, основываются на выявлении тех внутренних побуждений, которые заставляют действовать людей так, а не иначе;

- личностные теории, эти теории фокусируются на личности сотрудника, также называют теориями отношений;

- процессуальные теории, сосредотачиваются на факторах внешней среды. Данные теории мотивации более современны, основываются на идеях, о том, как люди ведут себя с точки зрения их восприятия .

Более подробно рассмотрим теорию потребностей Абрахама Маслоу, теорию двух факторов Фредерика Герцберга и теорию ожиданий и предпочтений Виктора Врума [14,c.362].

Рассмотрим наиболее широко используемую иерархическую теорию потребностей Абрахама Маслоу. Самая известная и широко используемая теория, которую можно назвать азбукой в мотивации. Она относится к азам мотивации. Данную теорию брали за основу многие ученные, которые ее совершенствовали и развивали. Теория Маслоу утверждает, что у всех людей все потребности являются врожденными или инстинктивными, и они организованы в иерархическую систему приоритетности или доминирования, а именно [14,c.403]:

Физиологические (органические) потребности. Это потребности, необходимые человеку для выживания, поддержания организма в жизнедеятельном состоянии. Потребность в пище, воде, воздухе и т.д. Люди, которые работают только для удовлетворения потребностей этой группы, мало интересуются содержанием работы, они сосредоточены на зарплате, а также на условиях и удобстве на рабочем месте, выполнении минимальной работы, и т.д. [6,c.214]

Потребность в безопасности. Желание людей находится в безопасности. Люди этой категории пытаются избегать стрессовых ситуаций, они предпочитают четкие правила и ясные структуры в своей работе. Они считают, что их работа способна обеспечить стабильное существование в будущем. Для этих людей необходима гарантированная занятость, пенсионное обеспечение, медицинское обслуживание и т.п. Люди этой категории делают все возможное, чтобы обезопасить себя, они против любых нововведений.

Потребность принадлежности и любви. Для людей этой группы, свойственно участие в коллективных действиях, они нуждаются в дружбе, любви и т.д. Те люди, которые считают эту потребность главной, смотрят на свою работу, как на принадлежность к коллективу, как на возможность установления хороших и дружеских отношений со своими коллегами.

Потребность в уважении (почитании). Отражает желание людей чувствовать себя компетентными, сильными и уверенными в себе. Эти люди ищут лидирующие позиции, стремятся к признанию своего авторитета при решении различных проблем [16,c.221].

Познавательные потребности. Группа объединяет потребности, которые выражают желание человека полностью использовать свои способности, навыки и знания. Эти потребности исключительно индивидуальны.

Эстетические потребности. Связаны с образом своего «Я». Стремление к гармонии, красоте, потребность в порядке, в системе, в структуре.

Потребность в самоактуализации. Стать тем человеком, которым мы можем стать, достичь вершины потенциала. Познавать что-то интересное. Заниматься творчеством, реализовывать свои таланты, не ради получения выгоды, а для удовольствия. Человек, достигший этого уровня, добивается полного использования своих возможностей [14.c.389].

Данные потребности можно расположить в иерархическом порядке в виде пирамиды: в основании лежат первичные потребности, а наверху вторичные потребности. Важность структуры заключается в том, что для человека приоритетны потребности низких уровней, что в свою очередь влияет на его мотивацию [4,c.87].

Прежде чем удовлетворить высокий уровень потребностей, необходимо удовлетворить потребности низших уровней. Потребность в самовыражении (личностный рост) имеет справедливый характер связи, что делает процесс мотивации бесконечным.

Необходимо внимательно следить за сотрудниками и определять их активные потребности. Разработать систему мотивации в соответствии с меняющимися потребностями. Создавать ситуации, в которых сотрудник отвечает всем требованиям и помогает достичь целей организации. Задача модели состоит в том, чтобы определить психологический портрет сотрудника, имеющего активированные потребности, назначить его на такую должность, чтобы они были удовлетворены с пользой для организации [7,c.211].

Двухфакторная модель Фредерика Герцберга.

Автор этой модели показал, что мотивирует на практике не только удовлетворенность, но и неудовлетворенность теми или иными потребностями. Более того, нарастание одной и снижение другой потребности являются независимыми процессами.

На основе своей модели, Герцберг предложил два типа «шкалы», на одной из которых изменение состояния потребности показывалось от удовлетворенности до ее полного отсутствия, а на другой - от неудовлетворенности до полного отсутствия последней. Сам Герцберг определил две основные категории потребностей, которые он назвал гигиеническими факторами и факторами мотивации [20,c.257]:

- первая группа факторов (гигиеническая) относится к окружающей среде, в которой проводится работа, ее также называют факторами здоровья, поддерживающими факторами или факторами неудовлетворенности. К ним относятся: нормальные условия труда, адекватная заработная плата, корпоративная и административная политика фирмы, отношения с коллегами, статус и т.п. Удовлетворение указанных выше факторов не приводит к положительной мотивации сотрудников [15,c.235]. Отсутствие или недостаточное наличие гигиенических факторов вызывает у человека неудовлетворенность работой, которую он выполняет. Когда они реализованы, они сами не вызывают удовлетворенности работой и не могут мотивировать человека делать что либо. Но их присутствие полностью удовлетворяет и мотивирует сотрудников повышать эффективность своей деятельности.

- ко второй группе относятся внутренние факторы (мотивационные факторы) которые непосредственно связаны с проделанной работой, ее содержанием, обязанностями, достигнутыми результатами и т.п. Это успех, продвижение, признание и одобрение результатов работы, высокая степень ответственности за проделанную работу, возможность творческого и делового роста. Эта группа предполагает, что каждый человек может мотивированно работать, когда видит цель и считает возможным ее наступление. Отсутствие или неадекватность факторов мотивации не приводит к неудовлетворенности работой, но их присутствие приносит удовлетворение и мотивирует сотрудников к более продуктивной работе [5,c.284].

Тем самым Фредерик Герцберг сделал еще один важный шаг на пути к обогащению научного понимания структуры трудовой мотивации, подчеркнув особую роль факторов, связанных с работой, содержанием трудовой деятельности, достигаемыми при ее выполнении результатами, оценкой этих результатов, как самим сотрудником, так и другими членами организации [19,c.157]. Эффективное управление этими факторами, по мнению Герцберга, принесет сотруднику удовлетворение от своего труда, повысит его активность и инициативу, нацелит его на достижение требуемых результатов необходимых организации. А вот на заработную плату и другие гигиенические факторы сотрудник будет обращать внимание, только в том случае, если он считает их реализацию неадекватной или несправедливой [6,c.192].

Теория ожиданий и предпочтений Виктора Врума.

С научной точки зрения эта концепция называется теория ожиданий. Она основана на предположении, что существование активной потребности - не единственное и необходимое условие мотивации человека на достижение определенной цели. Он также должен надеяться, что выбранный им тип поведения приведет к удовлетворению или приобретению желаемого блага. Теория Виктора Врума основана на предположении, что каждый сотрудник, стоящий перед задачей, имеет свой выбор: прилагать усилия либо не прилагать для достижения результата. Ожидания можно рассматривать как оценку вероятности возникновения конкретного события. Например, большинство людей ожидает окончания высшего учебного заведения, чтобы получить хорошую работу, и если много работать, то можно продвинуться по карьерной лестнице [14,c.436].

Анализируя мотивацию труда сотрудников, теория ожидания определяет три важных фактора:

1)затраты труда - результаты;

2)результаты - вознаграждение;

3)валентность (ценность этого вознаграждения) [20,c.302].

Ожидание желаемого результата (З - Р) означают соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Например, рабочий может рассчитывать на повышение разряда, если производит продукцию более высокого качества с минимальным количеством отходов. Если работник не видит прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами, его мотивация будет слабеть. Отсутствие взаимосвязи может быть причиной неправильной самооценки работника, его плохой профессиональной подготовки или потому, что ему не были предоставлены достаточные права и возможности для выполнения этой задачи [15,c.219].

Ожидание вознаграждения (Р - В) связано с получением конкретной награды или вознаграждения в ответ на результаты проделанной работы. Работник, упомянутый в первом случае, после повышения своего разряда, может рассчитывать получить более высокую зарплату, либо повышение по службе. Если человек не ощущает четкой связи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением, то его мотивация к работе уменьшается. Если человек уверен, что результаты, которые он достиг, будут вознаграждены, но с разумными усилиями ему их не достичь, в этом случае его мотивация к труду будет слаба [18,c.359].

Третий фактор - валентность (ожидаемая ценность вознаграждения) - это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворенности, которая возникает в результате получения конкретного вознаграждения.

Поскольку у всех людей свои потребности и пожелания относительно вознаграждений, то конкретная компенсация, предлагаемая в ответ на результаты, достигнутые сотрудником, может не иметь для него никакой ценности. Положительная валентность означает, что человек сделает такой выбор. Отрицательная валентность характеризует убеждение, что результат приведет к негативным последствиям, а нулевая обозначает безразличие работника к результату.

Рабочий, о котором мы говорили, может получить повышение зарплаты, в то время как он рассчитывал стать мастером, что дало бы ему возможность выразить себя и признать его заслуги. Если валентность низкая, т.е. ценность полученного вознаграждения для работника не слишком высока, то мотивация трудовой деятельности в соответствии с теорией ожиданий в этом случае уменьшается.