Файл: Управление конфликтом в проектной среде.pdf

Существует и благоприятная форма разрешения конфликтов в виде компромисса, когда уровень взаимоотношений позволяет одной из сторон принять мнение другой стороны и согласиться с ее доводами за счет его замены на общий компромиссный интерес. Неантагонистический компромиссный конфликт предполагает возможность поиска сознательного компромисса между конфликтными целями, а следовательно, и компромисса между группами, пытающимися достичь этих целей [7].

В конфликте важное место занимает эмоциональность. Эмоциональное состояние оппонентов в значительной степени определяют ту стратегию, которую они избирают в преодолении конфликта. Участники конфликта могут быть более или менее активными, а также в большей или меньшей степени отстаивать собственные интересы. Кроме того, оппоненты могут стремиться или не стремиться к совместным с противоположной стороной действиям. Выходами из эмоционального конфликта могут быть: а) эмоциональная разрядка оппонентов – возможность выплеснуть «до дна» своих эмоций, открытое выражение своего мнения; б) шоковая терапия, когда резко изменяется предмет конфликта, условия протекания конфликта и разведение его сторон. Когда конфликт протекает без эмоциональной окраски – он проходит в скрытой форме [6].

Главная задача руководителя по предупреждению конфликта – прояснение предмета конфликта, его участников, механизмов, закономерностей развития, а не активное участие в нем. В этом плане руководитель должен освободиться от чувственного восприятия конфликта настолько, насколько это возможно. Для создания творческой обстановки в коллективе предприятия позволяющей добиться выполнения поставленных перед предприятием целей, требуется постоянно знать обстановку в коллективе и уметь предвидеть и вовремя предупредить возникающие конфликты, принять правильную позицию с точки зрения задач предприятия, определить пути выхода из конфликтной ситуации и добиться их неукоснительного исполнения. Конфликт можно «заморозить», то есть приостановить [9].

Завершить конфликт можно институционализированным способом (спорт, соревнование), а также договором, относительно норм и правил поведения. Сама технология разрешения конфликта предполагает четыре этапа.

Первый этап. Изучение параметров конфликта: а) исследование степени остроты конфликта; б) определение стадии развития конфликта; в) определение основных действующих сил; г) выявление стереотипов восприятия и механизмов конфликтного поведения [8].

Второй этап требует: а) установить его действительных участников; б) изучить их характеристики; в) выявить их отношения в предконфликтной фазе; г) выявить главные различия интересов, которые привели к конфликту; д) узнать намерения участников и приемлемые для них способы преодоления конфликта; е) разобраться во всех возможных путях преодоления конфликта; ж) оценить тип конфликта и составить план действий по его разрешению [8].

Третий этап предполагает: а) создание атмосферы диалога; б) снижение психологической напряженности; в) рефлексия социальных и психологических мифов, предрассудков и стереотипов; г) создание у оппонентов позитивных установок; д) преодоление явлений «замкнутости» сознания; е) освоение оппонентами эмпатического видения позиции другого оппонента; ж) помощь в разработке договора между оппонентами; з) удаление (увольнение) из коллектива одного или обоих оппонентов [21].

Четвертый этап технологии разрешения конфликта включает: а) диалог с бывшими оппонентами по заключению договора; б) оценка результатов воздействия; в) принятие решения о новом изучении ситуации, если поставленные цели недостигнуты [21].

В практике производственной деятельности важно понимать, что конфликт такая же форма взаимодействия между людьми, как и любая другая. Следует только заметить, что конфликт обладает как отрицательными, так и положительными качествами. Из них и стоит исходить, решая начинать конфликт или нет, участвовать в уже существующем конфликте в качестве оппонента или нет, принимать на себя функции посредника или нет.

При разрешении конфликтов имеют место типичные ошибки. Среди них [17]:

1. Попытки разрешить конфликт без выяснения его истинных причин, то есть без проведения диагностики. Администрация гасит конфликт на личном уровне, добиваясь примирения оппонентов, что не приводит к положительным результатам, так как не решена базовая проблема, приведшая к конфликту. Вынужденные взаимодействовать оппоненты каждый раз все вновь «спотыкаются» о базовую проблему и воспроизводят конфликт.

2. «Замораживание» конфликта. Простое разведение сторон и разграничение областей их деятельности может иметь определенный положительный эффект. Но даже замена действующих субъектов, осуществленная при сохранении объективных причин конфликта, приведет к его возобновлению с другим действующим составом.

3. Неверное определение предмета конфликта и реальных оппонентов. Иногда активно действующие в конфликте оппоненты на самом деле не являются самостоятельными игроками и действуют по наводке реальных оппонентов, предпочитающих по тем или иным причинам находиться в «тени». Для избежания ошибки диагностика должна производиться по максимально развернутой схеме, в которой ведущим вопросом, является «Кому это выгодно?»

4. Запаздывание в принятии мер. Даже если конфликт был задан объективными причинами, он имеет тенденцию к распространению на межличностные отношения и переходит в хроническую форму [6].

5. Бессистемность и односторонность мер: силовых или дипломатических.

6. Неудачный выбор посредника, ведущего переговоры с обеими сторонами. Он не может быть случайным, а равноудаленным от оппонентов и одновременно равно приближен к ним [2].

7. Попытки посредника разыграть свою собственную «карту», в то время как оппоненты должны быть уверены в том, что помыслы посредника направлены исключительно в сторону разрешения конфликта.

8. Пассивность оппонентов. Оппоненты не достигнут желаемого компромисса, если будут ограничивать свою активность в его поисках.

9. Нет работы с эмоциями и напряжением, между тем конфликту всегда сопутствуют большое напряжение и эмоциональные переживания. Очень опасно, если эмоции возьмут верх над разумом.

10. Нет работы со стереотипами. Эмоциональные перегрузки могут приводить к активизации стереотипного восприятия, упрощающего картину мира и социальных отношений. Проявляется так называемый эффект «туннельного» видения, при котором из поля зрения оппонентов выпадают целые области реальности, видимое лишается оттенков, становится черно-белым [14].

11. Завершение конфликтов – должно находить отражение в изменениях и дополнениях в свод корпоративных правил, корпоративной культуры.

12. Генерализация конфликта (неприменение мер по его ограничению и локализации). Естественное стремление конфликтующих сторон состоит в усилении своих позиций. Одно из направлений такого усиления – привлечение на свою сторону сильных сторонников. Если не остановить этого явления, может произойти качественное расширение зоны конфликта, привлечение в него все новых оппонентов. Поэтому одной из первых договоренностей должна стать договоренность об ограничении зоны конфликта и его оппонентов [12].

Таким образом, проведя анализ научной литературы по выбранной теме исследования, можно сделать следующие выводы.

Конфликт – возникновение напряженности в межличностных отношениях внутри коллектива между его членами и группами или с руководством. Причины конфликтов в коллективе предприятия кроются в неправильной организации предприятия и управлении со стороны менеджмента. Периоды становления конфликтологии в России наиболее полно представлены в творчестве А.Я. Анцупов, С.Л. Прошанова. Многие западные теоретики и практики менеджмента считают, что с точки зрения эффективного управления организациями некоторые конфликты могут быть не только полезными, но и желательными. Антагонистический конфликт бескомпромиссен и развивается по принципу «все или ничего». Его разрешение возможно только в том случае, если все противники откажутся от своих целей в пользу одной. Также существует благоприятная форма разрешения конфликта в виде компромисса.

2. Исследование проектной среды в ООО «ДВ-Упак Сервис»

2.1 Общая характеристика ООО «ДВ-Упак Сервис»

Общество с ограниченной ответственностью «ДВ – Упак Сервис» является юридическим лицом, обладает обособленным имуществом, которое учитывается на его самостоятельном балансе. ООО «ДВ – Упак Сервис» расположено по адресу: ЕАО, г. Биробиджан, ул. Косникова, д. 48 – Б.

ООО «ДВ – Упак Сервис» вправе осуществлять любые виды экономической деятельности,кроме запрещенных действующим российским законодательством.

На рисунке 1 представлена организационная структура управления ООО «ДВ – Упак Сервис».

Генеральный директор

Бухгалтерия

Отдел управления персоналом

Финансовый отдел

Отдел логистики

Технический отдел

Производственный отдел

Отдел материально-технического снабжения

Рисунок 1 – Организационная структура управления

ООО «ДВ – Упак Сервис»

В таблице 1 представлены основные технико-экономические показатели деятельности ООО «ДВ – Упак Сервис» за 2017 – 2019 гг. [24].

В 2018 году выручка увеличилась на 2626 тыс. руб., а в 2019 году увеличилась на 2972 тыс. руб. Среднесписочная численность персонала увеличивается в 2018 году на 5 человек, а в 2019 году сокращается на 7 человек и составляет на конец 2019 года 81 человек. Под влиянием этих изменений в 2018 году производительность труда сократилась, а в 2019 году увеличилась.

Таблица 1 – Основные технико – экономические показатели деятельности ООО «ДВ – Упак Сервис» за 2017 – 2019 гг. [24]

В организации ежегодно увеличивается среднегодовая стоимость ОПФ и фондоотдача, следовательно, основные производственные фонды используются эффективно.

Себестоимость продаж увеличивается ежегодно, но так как в 2018 году себестоимость продаж увеличивалась медленными темпами по сравнению с выручкой, то в 2018 году наблюдается сокращение затрат на 1 рубль продукции, а в 2019 год – рост.

Среднегодовая стоимость оборотных средств увеличивается в течение всего периода исследования. За счет роста выручки и среднегодовой стоимости оборотных средств, увеличивается коэффициент оборачиваемости оборотных средств и, соответственно, сокращается период их оборота.

Прибыль от продаж и прибыль до налогообложения в 2018 году увеличились на 995 тыс. руб., а в 2019 году – сократились на 702 тыс. руб.

Показатели рентабельности продукции и рентабельности продаж в 2018 году увеличиваются, а в 2019 году сокращаются – на 2,2% и на 1,7% соответственно.

2.2 Анализ кадрового состава ООО «ДВ-Упак Сервис»

В таблице 2 приведена динамика численности и состава сотрудников ООО «ДВ-Упак Сервис» в 2017 – 2019 годах.

Таблица 2 – Анализ численности персонала ООО «ДВ-Упак Сервис», чел. [24]