Файл: Управление конфликтом в проектной среде.pdf

Если оппоненту удается заручиться поддержкой со стороны коллег, то вероятность разрешения конфликта в его пользу возрастает [18].

Из инновационных факторов наибольшее влияние на разрешение конфликта оказывают: степень информированности оппонентов о сущности нововведения; способ внедрения новшества и скорость проведения преобразований. Урегулирование конфликта руководителями в большинстве случаев (81,5%) способствует разрешению противоречия и в 62% ситуаций оказывает положительное влияние на взаимоотношения и деятельность оппонентов. В конфликтах, в которые вышестоящие руководители не вмешивались, противоречие разрешается в 72,4% ситуаций. С повышением ранга лица, урегулирующего конфликт, эффективность действий руководителя по его разрешению снижается [19].

Таким образом, конструктивному разрешению межличностных инновационных конфликтов способствует учет оппонентами и лицами, урегулирующими конфликт, основных психологических условий: прекращения конфликтного противоборства новаторов и консерваторов; поиск общего в интересах, позициях и целях оппонентов; участие в разрешении конфликта третьих лиц, лучше руководителей; открытая и однозначная поддержка окружающими правого оппонента; выбор участниками конфликта на завершающей стадии конфликтного взаимодействия оптимальной стратегии поведения. Для новатора это сотрудничество, компромисс и избегание, а для консерватора - компромисс и сотрудничество; уменьшение уровня негативных эмоций по отношению к оппоненту.

Чем лучше члены коллектива информированы о сущности и особенностях нововведения, тем меньше вероятность и острота инновационных конфликтов.

3.2 Способы разрешения конфликтов в проектной среде ООО «ДВ-Упак Сервис»

Постоянное развитие организации возможно лишь в системе адекватных и своевременных изменений. Готовясь к ним, руководитель должен взвесить все управленческие риски, чтобы потом сокрушенно не констатировать, что «хотели как лучше, а получилось как всегда» [19].

Преданных сотрудников, готовых преодолевать все тяготы и неопределенность, сопутствующие изменениям, можно воспитать только в случае, если лидеры сами не будут бояться действовать, ошибаться и исправлять собственные ошибки.

Осознавая, что и с какой целью подлежит преобразованию, управленец обязан спрогнозировать трудности и ловушки, которые могут встретиться на пути внедрения нововведения. Нередко недостаточная проработанность алгоритма изменений или само поведение того, кто пытается их осуществить, вызывает сопротивление и тормозит весь процесс.

Как правило, подлежит изменениям и они направлены на [19]:

- изменения в целях и задачах деятельности – ассортимент продукции и набор оказываемых услуг, новые рынки, клиенты и поставщики;

- изменения в применяемых технологиях – оборудование, орудия труда, материалы и энергия, технологические процессы, канцелярская техника;

- изменения в организационных структурах и управленческих процессах – внутренняя организация, трудовые процессы, процессы принятия решений и управления, информационные системы;

- изменения в организационной культуре – ценности, традиции, неформальные отношения, мотивы и процессы, стиль руководства;

- изменения в людях – руководство и персонал, их компетентность, отношения, мотивация, поведение и эффективность в работе [22];

- изменения в эффективности работы организации – финансовые, экономические, социальные показатели, проецирующие связь с окружающей средой, выполнение компанией миссии и задач и использование новых возможностей;

- изменения в престиже и репутации организации в деловых кругах и в обществе.

. Именно человеческий аспект в организационных изменениях является фундаментальным, потому что поведение людей в организации в итоге определяет, что можно изменить и какую это даст пользу. Сотрудники должны понимать, хотеть и иметь возможность претворить в жизнь изменения, которые, на первый взгляд, могут казаться чисто техническими или структурными, но в дальнейшем могут повлиять на них определенным образом [22].

Следовательно, меняющаяся организация меняет и людей, в ней работающих: они должны приобретать новые знания, получать больше информации, решать новые задачи, совершенствовать навыки и умения и менять рабочие привычки, ценности и отношение к делам в организации. Перемены в ценностях и отношениях необратимы, поскольку без них невозможны какие-либо реальные изменения.

Теория изменений поведения человека была разработана социологом Куртом Левиным. Эта теория включает три последовательные стадии – «размораживание», «изменение» и «повторное замораживание» [16].

«Размораживание» подразумевает несколько тревожную ситуацию, так как считается, что для формирования потребности в новой информации требуется определенная доля беспокойства или недовольства. To есть для начала изменений в стабильной системе необходимо ее искусственно дестабилизировать. Для нестабильной системы, в особенности если она нестабильна в течение долгого времени, необходимо преодолеть неверие сотрудников в возможность позитивных изменений. В любом случае самое главное на этой стадии – «размораживание» высшего руководства предприятия [16].

«Изменение» – центральная стадия процесса, когда и руководство, и сотрудники пробуют практиковать новые отношения, методы работы и формы поведения. Это процесс пилотного запуска нововведения с целью перехода от идеальной модели нововведения к модели реальной и возможной в рамках компании. Эта стадия включает два этапа: «идентификацию», когда участники процесса испытывают предложенные нововведения; «интернализацию», или «усвоение», когда происходит внутреннее принятие изменений участниками процесса; при этом происходит перевод общих целей и принципов нововведений в специфические личные цели и нормы [16].

Не важно, происходят ли эти изменения последовательно или одновременно, важно, что они требуют заинтересованного участия лиц, эти изменения проводящих.

«Повторное замораживание» происходит, когда участники процесса нововведений внедряют в практику изменения, которые апробированы и оценены как эффективные именно для этой компании. Процессы, которые протекают на этой стадии, требуют благоприятной и поддерживающей среды (в частности, одобрения ответственного руководства). У подчиненных в этом случае, особенно когда осознаются достижения в решении поставленных задач, растет самоуважение. На начальных этапах этой стадии совершенно необходимо подкреплять каждое, даже незначительное достижение подчиненных с помощью награждений, премий, похвал. На более поздних этапах желательно также время от времени усиливать этот процесс, чтобы благоприятные изменения в работе не исчезли. Важно помнить, что достижения не фиксируются раз и навсегда, а требуют постоянного дополнительного стимулирования, как формы регулярного менеджмента. В конечном итоге приобретенные формы поведения сотрудников либо усиливаются и усваиваются, либо отвергаются [16]. Такое отвержение может быть следствием ряда психологических причин, среди которых важнейшими могут считаться:

- боязнь ухудшения положения или страх потерять то, что имеешь, то есть мнение, что в результате проводимых преобразований могут ухудшиться условия труда, его оплата, доходы, загрузка, личная власть и т.д.;

- отсутствие убежденности в необходимости изменений: если люди не в полной мере информированы, а цель преобразований им недостаточно объяснена, они чаще всего рассматривают существующую ситуацию как удовлетворительную, а усилия изменить ее – как бесполезные и досадные;

- недовольство переменами, насаждаемыми сверху: обычно людям не нравится, когда с ними обращаются, как с пассивными объектами; они возмущаются изменениями, насаждаемыми сверху, относительно которых не могут высказать своего мнения [22];

- недовольство неожиданностями: люди не хотят, чтобы их держали в неведении относительно подготавливаемых действий, возмущаются решениями руководства относительно важных перемен, если они принимаются неожиданно;

- страх перед неизвестностью – обычно люди не любят жить в неопределенности и могут предпочесть несовершенное настоящее неизвестному и неопределенному будущему [2];

- нежелание иметь дело с непопулярными проблемами: эта причина особенно касается руководителей организаций, которые часто стараются оттянуть выполнение неприятных и непопулярных действий, даже понимая, что не смогут делать это вечно;

- страх перед неспособностью выполнить что-либо и неудачей – многих людей волнует, смогут ли они приспособиться к изменениям, сохранить эффективность своей работы или даже ее повысить в новой ситуации; некоторые чувствуют себя неуверенно и сомневаются, смогут ли они сделать требуемые усилия и освоить новые навыки и умения;

- нарушения установленного порядка, привычек и взаимоотношений, ведь после организационных изменений привычный и хорошо отработанный порядок и навыки работы могут стать ненужными, а знакомые взаимоотношения – трансформироваться или полностью разрушиться [1];

- отсутствие уважения и доверия к лицу, проводящему изменения: люди относятся с подозрением к переменам, проводимым руководителем, которому они не доверяют и которого не уважают, или внешним лицам, компетенция и мотивы которых неизвестны или непонятны.

Применительно к выявленным конфликтным ситуациям в ООО «ДВ-Упак Сервис» можно отметить следующее.

В первой ситуации ярко прослеживается соперничество с обеих сторон. Руководитель ООО «ДВ-Упак Сервис» долго не мог понять что произошло, пока не обратился к охранникам и не просмотрел записи с камер видеонаблюдения. Для решения конфликта он ввел четкий регламент обязанностей, соотносящийся с системой оплаты труда.

Во второй стороны со стороны руководителя ООО «ДВ-Упак Сервис» проявляется стратегия мотивации персонала, со стороны сотрудников – стратегия соперничества. В данной ситуации руководителем была выбрана неудачная форма мотивации коллектива. Для решения сложившейся проблемы, как вариант, возможен пересмотр условий проведения конкурса.

Таким образом, подводя итог выше изложенному, можно сделать следующие выводы. Из инновационных факторов наибольшее влияние на разрешение конфликта оказывают: степень информированности оппонентов о сущности нововведения; способ внедрения новшества и скорость проведения преобразований. Меняющаяся организация меняет и людей, в ней работающих: они должны приобретать новые знания, получать больше информации, решать новые задачи, совершенствовать навыки и умения и менять рабочие привычки, ценности и отношение к делам в организации. Перемены в ценностях и отношениях необратимы, поскольку без них невозможны какие-либо реальные изменения. Мы предложили руководству ООО «ДВ-Упак Сервис» выход из сложившейся конфликтной ситуации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В работе мы рассмотрели управление конфликтом в проектной среде на примере ООО «ДВ-Упак Сервис» и установили следующее.

Конфликты на предприятиях можно рассматривать с одной стороны как следствие антагонизмов его индивидуумов, с другой – как необходимую составляющую гармонии развития предприятия. Причины возникновения конфликтов в коллективе предприятия лежат в неверной организации деятельности предприятия и управления со стороны руководства.

Периоды становления конфликтологии в России наиболее полно представлены в работе А.Я. Анцупова и С.Л. Прошанова. Они обобщили научные работы в области исследования конфликтов и сформулировали основные методологические подходы и принципы ее становления. Ими выделяют несколько этапов развития конфликтологии в России. Анализ работ современных зарубежных авторов по данному направлению современной трудовой конфликтологии показал возможность и полезность применения многих их идей в нынешних российских условиях, но, разумеется, с учетом их специфики.

Конфликтная ситуация характеризуется наличием следующих элементов: участники конфликта (оппоненты) с их несовпадающими целями и объект (предмет) конфликта. У конфликта могут быть четыре фазы: доконфликтный период; сам конфликт; кризис и разрешение конфликтной ситуации. Антагонистический конфликт бескомпромиссен и развивается по принципу «все или ничего». Его разрешение возможно только в том случае, если все противники откажутся от своих целей в пользу одной. Также существует благоприятная форма разрешения конфликта в виде компромисса.

В работе было проведено исследование управления межличностным конфликтом в проектной среде в ООО «ДВ-Упак Сервис».

В организации руководством принято решение в запуске нового проекта – организация начинает сотрудничество с крупными товаропроизводителями Еврейской автономной области. Новшество проекта заключается в том, что теперь ООО «ДВ-Упак Сервис» будет не просто поставлять свою продукцию в эти организации, а участвовать в процессе производства. Новшество проекта заключается в том, что новое технологичное оборудование размещено на производственных площадях заказчиков.

В связи с этим, руководством ООО «ДВ-Упак Сервис» принято решение об отборе сотрудников, которые будут откомандированы на эти предприятия. Откомандированным сотрудникам будет выплачиваться более высокая заработная плата, чем за аналогичную работу на производственных площадях в ООО «ДВ-Упак Сервис».