Файл: Теория менеджмента.Управление поведением в конфликтных ситуациях.pdf

Процесс управления конфликтом включает в себя:

1) Предупреждение, вскрытие конфликта,

2) Выяв­ление его причин,

3) Определение степени позитивности конфликта (его функциональности),

4) Нахождение методов управления или разрешения конфликта.

Любой руководитель должен понимать, что управление конфликтом предполагает не только регулирование уже возникшего конфликта, но и создание условий для его предупреждения. Большое значение для предупреждения конфликта имеет профилактика конфликтных ситуаций.

Именно хорошо выполненная работа по предупреждению конфликтов обеспечит их сокращение. Всем известно, что болезнь легче предупредить, чем лечить. Такая же ситуация с конфликтами.

Профилактика конфликта представляет собой вид управленческой деятельности, который состоит в заблаговременном распознании, устранение или ослаблении конфликтогенных факторов и ограничении возможности их возникновения [20].

20.РатниковВ.П., В.Ф. Голубь, Г.С., Г.С.Лукашева и др. «Конфликтология: Учебник для вузов»,2001.-С. 331

Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина «Управление персоналом» 2-е изд. 2001.- С.446.

Информационный ресурс «cyberpedia» ,URL:https://cyberpedia.su/17x3285.html .(Дата обращения:09.07.2019).

Для профилактики конфликта нужна чёткая организация труда, позитивный климат в смене. Очень важно для начальника смены иметь индивидуальный подход к каждому работнику, с выявлением их возможных проблем в будущем. Четкое знание работниками своих обязанностей и возможностью смежной работы.

Так, например, на предприятии «Куйбышевазот» , часто возникает такая проблема, что при уходе в отпуск одного из работников, иногда возникают разногласия по поводу оплаты за него. Руководителю в этом случае, нужно заранее предупредить возможное разногласие и справедливо разрешить ситуацию. А также сделать выводы на «будущее».

Другими словами, профилактика конфликтов, эта работа с ещё не начавшимися, а только возможными конфликтами. Предполагается их прогнозирование при постоянном информационном сопровождении. Это требует мониторинга конфликтной ситуации в своей организации, в смене, но нужно понимать, что объективного описания конфликта не бывает. Оно всегда субъективно.

Успех этой деятельности определяется рядом предпосылок:

- знанием общих принципов управления социальными организациями, умение использовать их для выявления конфликтной ситуации.

- уровнем общетеоретических знаний о сущности конфликта, его причинах, видах, этапах развития.

- глубиной анализа на этой общей теоретической основе конкретной предконфликтной ситуации, которая часто в каждом отдельном случае оказывается уникальной и требует особого подхода.

РатниковВ.П., В.Ф. Голубь, Г.С., Г.С.Лукашева и др. «Конфликтология: Учебник для вузов»,2001.-С. 331

Т.Ю. Базарова , Б.Л. Еремина «Управление персоналом» 2-е изд. 2001.- С.446.

Информационный ресурс «cyberpedia» ,URL:https://cyberpedia.su/17x3285.html .(Дата обращения:09.07.2019).

- степенью соответствия избранных методов корректировки опасной ситуации, то есть адекватность используемых средств в реальной ситуации, зависят не только от глубины теоретических знаний участников конфликта, но и от умения опереться на свой опыт и интуицию.

Исходя, из этого следует, что предупреждение конфликтов является непростым делом. 

Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина «Управление персоналом» 2-е изд. 2001.- С.446.

Информационный ресурс «cyberpedia» ,URL:https://cyberpedia.su/17x3285.html .(Дата обращения:09.07.2019).

2.3 Анализ конфликтных ситуаций на практике

В первой главе мы рассматривали классификацию конфликтов в организациях. Внутриличностные, между личностями, внутри группы, между группами, внутри организации - все эти конфликты, присутствуют в  подразделениях, и все они связаны между собой.

Например, когда работник имеет целью сделать какую-либо технологическую операцию, но у него по личным причинам не хватает опыта, сил, знаний и работа не получается, то возникает внутренний конфликт. Этот внутренний конфликт может перерасти в межличностной.

В межличностном конфликте, работники, могут попрекать друг друга в невыполненной или выполненной некачественно работы и т.д. Часто, напряженность между личностями возникает и протекает в латентной форме (недовольство в работе, недовольство в зарплате, конкуренция, симпатии и антипатии). Создаётся напряженность в смене, которая перерастает в конфликт.

Разногласия между группами и сменами, очень частое явление. Возникает, как правило, когда смена выполняют одну и ту же работу по-разному. В данном случае, сказывается сплоченность коллективов внутри каждой из смен и разрозненность в целом подразделении.

Внутри организации конфликтные ситуации масштабнее и могут возникать между цехами по поводу работы, распределению ресурсов, во взглядах по распределению власти, оплаты заработной платы в организации и т.д.

Например, один цех вырабатывает азотную кислоту. Для ее качественной выработки, нужна охлаждающая вода с определенной температурой. Охлаждающую воду подаёт другое структурное подразделение, но не достигает определенной температуры без адекватной причины. На этой почве, иногда возникает конфликт, так как другой стороне придется отвечать за некачественный продукт. Вообще, все причины субъективные и связаны в той или иной степени с людьми и их поведением. 

Л.И. Лукичева; под ред. Ю.П. Анискина «Управление организацией» 3-е изд.,-М.:Омега-л, 2006.- С.256.

2.4 Тактика управления конфликтами в организации

Тактические методы управления конфликтами в организа­циях конкретизируют стратегические. На практике применяют следу­ющие методы управления конфликтами [22]:

1) метод ухода от конфликта;

2) метод уступок и приспособления;

3) метод сглаживания;

4) метод скрытых действий;

5) метод быстрого решения;

6) метод компромисса;

7) метод сотрудничества;

8) метод силы.

Уход от конфликта - наиболее популярный метод управле­ния. Его суть: группа или человек стремясь избежать конфликта, покидает (уходит) «сце­ну конфликта экономически, физически или психологически. Решение о приме­нении метода принимается очень быстро.

Метод используется, когда конфликт не нужен, не подходит к ситуации, сложившейся в организации. Метод показан, если издер­жки возможного конфликта могут оказаться слишком большими.

Среди других причин применения метода можно назвать:

а) тривиальность проблемы, лежащей в основе конфликта;

б) давление более важных обстоятельств;

в) охлаждение разгоревшихся страстей;

Л.И. Лукичева; под ред. Ю.П. Анискина «Управление организацией» 3-е изд.,-М.:Омега-л, 2006.- С.259-261.

22. Информационный ресурс «cyberpedia»,URL:https://cyberpedia.su/11x101fd.html. (Дата обращения:10.07.2019).

Ратников В.П., В.Ф. Голубь, Г.С., Г.С.Лукашева и др. «Конфликтология: Учебник для вузов»,2001.-С. 354-355.

г) сбор дополнительной информации и уход от немедленного принятия решения;

д) более эффективный потенциал у других сил и групп, способ­ных разрешить конфликтную ситуацию, когда тема конфликта лишь косвенно затрагивает по существу проблемы или указывает на другие, более глубокие причины;

е) страх перед противоположной стороной;

ж) неудачное время надвигающегося конфликта.

Типичное поведение при применении этого метода является следующее поведение[23]:

- отрицание существования проблемы в надежде на то_, что она
исчезнет сама собой;

- затягивание решения проблемы;

- применение замедленных процедур для подавления кон­фликта;

- использование секретности во избежание конфликта;

- обращение к существующим бюрократическим и юридиче­ским нормам как основе разрешения конфликта.

Метод неприменим в случаях:

1) Важности проблемы;

2)Перспективы длительности данного конфликта (метод эффективен лишь в коротких конфликтах)

3) когда потеря времени в перспективе приводит к потере ини­циативы и большим издержкам.

Л.И. Лукичева; под ред. Ю.П. Анискина «Управление организацией» 3-е изд.,-М.:Омега-л, 2006.- С.259-261.

Информационный ресурс «cyberpedia» ,URL:https://cyberpedia.su/17x3285.html .(Дата обращения:10.07.2019).

23. Ратников В.П., В.Ф. Голубь, Г.С., Г.С.Лукашева и др. «Конфликтология: Учебник для вузов»,2001.-С. 356.

Считается, что результат конфликта при таком методе управ­ления вмещается в схему «выигрыш — проигрыш».

Разновидностью этого метода является метод бездействия, во­обще исключающий какие-либо действия и расчеты. На первый взгляд может показаться, что эта тактика должна оцениваться только негативно. Но при более внимательном рассмотрении выясняется, что этот метод имеет свои плюсы и минусы.

Метод оправ­дан в условиях полной неопределенности, когда невозможно про­считать варианты развития событий. Последствия применения это­го метода непредсказуемы, хотя и могут стать выгодными для админи­страции или социальной группы.

Метод уступок и приспособления. Администрация идет на уступки за счет уменьшения собственных притязаний. Данный метод используется в случаях:

1) когда администрация обнаруживает свою неправоту и ей по­лезнее прислушаться к предложениям противоположной стороны, т.е.показать свою рассудительность;

2) когда предмет столкновения более важен для другой сторо­ны, т.е. когда важнее удовлетворить запросы другой стороны во имя будущей кооперации;

3) формирования и накопления стратегического потенциала для будущих спорных ситуаций;

4) явного превосходства другой стороны;

Научная электронная библиотека «Организационное поведение: современные аспекты трудовых отношений. Учебное пособие», Изд. Академия естествознания.,2009.-URL: https://www.monographies.ru/ru/book/section?id=1518 .(Дата обращения:10.07.2019).

Информационный ресурс «cyberpedia» ,URL:https://cyberpedia.su/17x3285.html .(Датаобращения:10.07.2019).

Л.И. Лукичева; под ред. Ю.П. Анискина «Управление организацией» 3-е изд.,-М.:Омега-л, 2006.- С.259-261.

5) когда стабильность наиболее важна;

6) повышения управленческой квалификации подчиненных и при изучении собственных ошибок.

Наиболее вероятный результат метода: «проигрыш — выигрыш».

Метод сглаживания используется в организациях, ориенти­рованных на коллективные методы взаимодействия. Этот метод эффективен в случаях несу­щественных расхождений интересов и условий, характерных для типичных

и привычных моделей поведения людей в коллективе.

Метод основан на подчеркивании общих интересов, когда раз­личия приуменьшаются, а общие черты — акцентируются и выводятся на всеобщее обозрение: «Мы одна дружная команда, и не следует раскачивать лодку».

Вероятный результат этого метода предполагает наличие двух вариантов взаимодействия: «выигрыш - проигрыш», «выигрыш - выигрыш».

Метод скрытых действий[24] применяют в случаях, когда управ­ление конфликтом нуждается, по мнению администрации, в скрытых средствах его урегулирования. Использование этой рискованной тактики часто ведет к разрушительным последствиям. Низкий уровень управленческой, политической и общей культуры, а также кризисное состояние общества является благоприятной социальной средой для применения этой тактики.

Причинами выбора такого метода могут быть:

1) стечение экономических, политических, социальных или психологических обстоятельств, делающих невозможным открытый конфликт;

2) нежелание иметь дело с открытым конфликтом во избежа­ние потери имиджа;

3) невозможность вовлечения противоположной стороны в конфликтные действия по существующим правилам;

24. Ратников В.П., В.Ф. Голубь, Г.С., Г.С.Лукашева и др. «Конфликтология: Учебник для вузов»,2001.-С. 363.

Информационный ресурс «cyberpedia» ,URL:https://cyberpedia.su/17x3285.html .(Дата обращения:11.07.2019).

4) отсутствие ресурсного (силового) паритета сталкивающих­ся между собой сторон (слабая сторона подвергается повышенному риску).

Метод допускает использование как джентльменских, так и нечестных и даже противозаконных форм воздействия (кулуарные переговоры, полити­ка «разделяй и властвуй», подкуп, обман, создание помех). Конечный результат зависит от опыта и способностей противоположной стороны и может колебаться от варианта «проигрыш — проигрыш» до вариан­та «выигрыш — выигрыш».