Файл: Теория менеджмента.Управление поведением в конфликтных ситуациях.pdf

- подчеркивание социальной разницы между собой и партнером, нежелание выслушивать конструктивное предложение партнера.

- проявление неискренности и лицемерия. 

Все вышеперечисленное, желательно избегать в условиях конфликта, такие приемы создают рост напряженности и усиление конфликта.

 Поясню на примере из практики. В цех пришел работать новенький машинист. Вообще, в химическом производстве, часто возникают трудности в освоении практической работы, конечно от каждого человека зависит индивидуально. Опыт как говорится, приходит со временем.

29. Ратников В.П., В.Ф. Голубь, Г.С., Г.С.Лукашева и др. «Конфликтология: Учебник для вузов»,2001.-С. 368.

Спивак В.А., «Организационное поведение и управление персоналом»- СПб: Изд. Питер, 2000.- С. 291.

Далее, по неопытности и  нечеткого знания своей работы, происходит конфликт между коллегами, из-за плохо выполненной работы. И как иногда на предприятии бывает, один из руководителей, для разрешения этого конфликта применял “негативные” методы воздействия (придирки, угрозы увольнения, лишения премии и каких-либо льгот и т.д.). В результате человек замкнулся, любопытство пропало и вместе с тем интерес к работе и обучению. Что, в дальнейшем усугубило эту ситуацию. Человек начал работать по принципу “лишь бы смену отработать”. Поэтому такие приемы неприемлемы, и мы не будем их в дальнейшем рассматривать как рекомендацию по применению такого метода.

Совсем другой характер носят позитивные методы. Они нужны не только для разрешения конфликтных ситуаций, но и для профилактики по предупреждению конфликтов. 

Рекомендации по применению позитивного метода:

1)Постоянное внимание к собеседнику, способность терпеливо выслушать его, дружелюбное, уважительное отношение к партнеру, подчиненному сотруднику. Поддержание обратной связи, правильное реагирование на его поведение, замедление темпа ритма беседы, если собеседник очень взволнован. Проявление способности  к сочувствию, эмпатии. 

2) Метод, который используется в начальной, преимущественно, ещё в дословной фазе бесед, переговоров. На этой фазе нужно дать партнеру или подчиненному более полно выговориться, не пытаясь его перебивать, дать возможность, как говорят “выпустить пар”. Показать мимикой и жестами, что вы понимаете состояние партнера. Возможно, просто улыбнуться.

Ратников В.П., В.Ф. Голубь, Г.С., Г.С.Лукашева и др. «Конфликтология: Учебник для вузов»,2001.-С. 369.

Урбанович А.А. «Психология управления»: Учебное пособие.: Харвест, 2003.-С.168.

3)В основной фазе беседы или переговоров можно свести к следующему: нужно хотя бы на короткое время отвлечь или перевести внимание собеседника с предмета конфликта, дать передышку от эмоционального напряжения, возможно, предложить выпить чашечку кофе и т.д. Либо просто сказать, что-нибудь приятное, можно предложить  присесть на расстоянии до полуметра под углом и только после этих манипуляций следует приступить к обсуждению проблемы, вызвавший конфликт. При этом полезно в случае необходимости, признать свою вину за возникновение конфликта, нужно признавать правоту собеседника, если он, где-то оказался прав. Самое главное нужно подчеркивать общность, а не только различия в интересах сторон. Стоит обратить внимание на лучшие качества партнера. Но и промедление в разрешении конфликтной ситуации, усугубляет ситуацию, поэтому нужно попытаться решить проблему в кратчайшие сроки.

 4) Рекомендация универсального характера: нужно учитывать слабые и уязвимые места в позиции собеседника, так в некоторых случаях следует показать собеседнику, что он излишек излишне резок, показывая собеседнику, подчеркнуто вежливый тон. Но иногда нужно проявить к партнеру более сильную агрессию, чем ту которую он демонстрирует руководителю. Можно сказать собеседнику о негативных последствиях этой конфликтной ситуации, которые могут последовать лично для него, возможно также показать, что если последует после удовлетворения его требований и возможность привести к негативным последствиям для людей, которые не находятся в конфликтной ситуации.

Все эти приемы и тактики, конечно, зависят от ситуации, каждая из которых уникальна. 

Ратников В.П., В.Ф. Голубь, Г.С., Г.С.Лукашева и др. «Конфликтология: Учебник для вузов»,2001.-С. 370.

Урбанович А.А. «Психология управления»: Учебное пособие.: Харвест, 2003.-С.167.

Опытный руководитель постепенно накапливает опыт в управлении конфликтной ситуации и вырабатывает свой свод правил и кодекса. Один из таких сводов и правил поведения в конфликтной ситуации предлагает конфликтолог В.И. Андреев он включает в себя следующие правила [30]:

1) Не стремитесь доминировать, во что бы то ни стало.

2) Будьте принципиальны, но не боритесь ради принципов.

3) Помните, что прямолинейность хороша, но не всегда.

4)  Критикуйте, но не «критиканствуйте».

5) Чаще улыбайтесь! Улыбка мало стоит, но дорого ценится.

6) Традиции хороши, но до определенного предела.

7) Сказать правду тоже надо уметь.

8) Будьте независимы, но не самоуверенны.

9) Не превращайте настойчивость, в назойливость!

10) Не ждите справедливости к себе, если сами несправедливы.

11) Не переоценивайте свои способности и возможности.

12) Не проявляйте инициативу там, где в ней не нуждаются!

13) Проявляйте доброжелательность, проявляйте выдержку и спокойствие  в любой ситуации. 

14) реализуйте себя в творчестве, а не в конфликтах.

Подобный кодекс является не только для обобщения в современной теории управления конфликтом, но и служит практическим руководством для регулирования поведения людей в конфликтной ситуации. 

30. Андреев В.И Саморазвитие культуры разрешения конфликтов –М. Международная педагогическая академия,1994.-С.82.

Ратников В.П., В.Ф. Голубь, Г.С., Г.С.Лукашева и др. «Конфликтология: Учебник для вузов»,2001.-С. 370.

Урбанович А.А. «Психология управления»: Учебное пособие.: Харвест, 2003.-С.167.

Вообще, решать противоречия в коллективе смены, цеха, предприятия так же позволяют следующие методы:

- Метод фор­мирования в коллективе определенного общественного мнения.  Общественное мнение это - очень значимо для регулирования поведения людей. Многие люди очень зависимы от окружающего мнения и нуждаются в поддержке. И если человек остался в одиночестве, без поддержки, то он очень болезненно переживают это, и готов даже прекратить конфликт.

- Обращение к «третейскому судье». Он весьма эффективен, если стороны договорятся при взаимных обязательствах, полностью принять его решению. В каче­стве «третейского судьи» целесообразно выбирать наиболее авторитет­ного и независимого человека в коллективе, лучше всего, если это будет сам руководитель. Для «третейского судьи» очень важно суметь отделить предмет конфликта от его объекта, поэтому иногда лучше раз­решить участникам конфликта давать эмоциональные оценки друг другу. Если конфликт возник на деловой основе, оппоненты от нее не перейдут на другие вопросы, в противном случае, начав с объекта, они очень быстро перейдут на истинные источники конфликта.

- Объективизация конфликта. Этот метод, наиболее дей­ственный. Суть его состоит опять же в обращении к «третейскому судье», но «судья» должен вести себя несколько необычно. Разбор конфликта должен происходить в два этапа:

а) Первый этап назы­вается «откровенный разговор»: участникам высказываться друг о друге, давать оценку действий; главное, чтобы они выгово­рились, а «судья» смог выявить и отделить предмет конфликта от объекта.

Ратников В.П., В.Ф. Голубь, Г.С., Г.С.Лукашева и др. «Конфликтология: Учебник для вузов»,2001.-С. 370.

Урбанович А.А.«Психология управления»: Учебное пособие.:Харвест,2003. С.169-172.

Информационный ресурс «cyberpedia»,URL:.https://cyberpedia.su/11x101fe.html (Дата обращения:13.07.2019).

б) Вто­рой этап - объективизация. При разборе конфликта сторонам уже не разрешается давать выход эмоциям. Конфликтная ситуация раскладывается на составные части, каждый из сторон конфликта, должен изложить свои версии объяснения причин без оценок оппонента. Если конфликт разложить на его составляющие, рассмотреть беспристра­стно ситуацию оппонентов, то он теряет эмоциональную напряженность и переходит из эмоционального, в деловой. У уча­стников конфликта «снимаются» ложные образы ситуации оппо­нента, которые неизбежны при конфликте в силу пристрастности позиций; конфликтующие начинают понимать ошибочность своих оценок и установок. Так устраняются психологические барьеры меж­ду оппонентами. А деловой конфликт разрешить значительно легче, чем эмоциональный.

В разрешении конфликтов методом объективизации, многое зависит от поведения самого «третейского судьи». Недостаточно просто быть объективным, тактичным и справедливым, необходимо действо­вать, причем порой неординарно.

Информационный ресурс «cyberpedia» ,URL:. https://cyberpedia.su/11x101fe.html (Дата обращения:13.07.2019).

Урбанович А.А.«Психология управления»: Учебное пособие.:Харвест,2003.- С.169-172.

Ромашов О.В., Ромашова Л.О. «Социология и психология управления».- М.: Изд. «экзамен» 2002-. С. 152-157. 

3.2 Последствия конфликта (позитивные и негативные)

Свидетельством эффективности применения стратегических принципов и конкретных тактик регулирования конфликтов, являются реальные результаты. Последствия управления конфликтов могут быть двух типов:

1)Позитивные или конструктивные.

2) Негативные или деструктивные.

Результаты позитивного или конструктивного последствия выражается в[31]:

-Разрядке эмоциональной напряженности.

- В глубоком взаимопонимании сторон, сближение, выявлении общих интересов.

- В росте производительности труда, социальных изменений, прогресса.

 - Определение имеющихся противоречий и путей их преодоления в будущем.

 - В переоценке прежних ценностей и норм.

 - Укрепление взаимного доверия, терпимости друг другу и сплоченности коллектива.

 Но также стоит отметить и негативные (деструктивные) результаты конфликта. К ним относятся:

- Чувство неудовлетворенности, подавленности, депрессии, снижение активности, в общем уменьшении производительности труда, «текучка кадров». 

- Низкая степень сотрудничества, вражда между конфликтующими сторонами, избегание друг друга.

- Представление противоположной стороны конфликта как о враге.

31. Ратников В.П., В.Ф. Голубь, Г.С., Г.С.Лукашева и др. «Конфликтология: Учебник для вузов»,2001.- С. 371-372.

Урбанович А.А.«Психология управления»:Учебное пособие.:Харвест,2003. С.165-170.

Информационный ресурс «cyberpedia» ,URL:.https://cyberpedia.su/18x75f.html (Дата обращения:13.07.2019).

- Уменьшение сотрудничества и доверия, увеличивается враждебность между сторонами.

- Сохранение возможности в будущем эскалации конфликта.

Эти негативные последствия возможны, если в конфликтных ситуациях не применяются определенные методы конфликтного управления. 

Но даже после справедливого разрешения конфликта, иногда у оппонентов остается «осадок». У побежденных, остаются негативные эмоции, чувство обиды, унижения. Это является толчком для развертывания нового конфликта. Поэтому в постконфликтный период, побежденный не должен быть униженным или «уничтоженным», ему надо хоть в чем-то, но чувствовать себя победителем. Для создания благоприятных отношений в постконфликтный период, по истечении времени, желательно организовать сотрудничество между бывшими участниками конфликта.

Ратников В.П., В.Ф. Голубь, Г.С., Г.С.Лукашева и др. «Конфликтология: Учебник для вузов»,2001.- С. 371-372.

Ромашов О.В., Ромашова Л.О. «Социология и психология управления».- М.: Изд. «экзамен» 2002.- С. 157. 

Т.Ю. Базарова , Б.Л. Еремина «Управление персоналом» 2-е изд. 2001г, С.447.

Выводы по 3 главе

Для управления конфликтной ситуацией, руководителю, необходимо применять ясность мышления, внимательность, иметь большую выдержку, просчитывать ходы и последствия конфликта. Каждая конфликтная ситуация уникальна и менеджеру любого уровня нужно найти подход к решению проблемы. 

Например, с общением с сотрудниками, нужно проявлять тактичность, надо быть «выше» и «видеть себя со стороны». Чтобы результаты были позитивными, нужно считать, что в коллективе нет монолитной сплоченности, и в нём присутствуют разные мнения, цели и стремления. Руководителю, нужно максимально четко знать какие могут быть претензии и вопросы у каждой противоборствующей стороны (отдельных людей, групп), какие у них интересы, цели и использовать это для своевременного предупреждения конфликтов.