Файл: Основные функции в системе менеджмента (Сущность, критерии, показатели эффективности управления).pdf

Проведённый финансовый анализ деятельности ООО «Аркада»показал, что финансовое положение предприятия достаточно устойчивое, однако рост себестоимости значительно превышает рост выручки, что приводит к незначительному снижению чистой прибыли предприятия. Также выявлен рост денежных средств и денежных эквивалентов, что не является благоприятным для осуществления предпринимательской деятельности, однако банкротство и потеря финансовой ликвидности ООО «Аркада» не грозит.

3.ПУТИ И ТЕХНОЛОГИИ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

3.1 Пути и технологии повышения эффективности управления

Целью деятельности любого коммерческого предприятия является финансовый результат, причем рассчитанный не только на текущий период времени, но и долгосрочную перспективу. В финансовый результат включены такие показатели, как прибыль и капитализация компании. Таким образом, основой эффективности управления является определение путей достижения поставленной предприятием цели в долгосрочной перспективе, разработка стратегии ее достижения, создание системы стратегического управления организацией.

Прямой стратегический путь предполагает разработку стратегии предприятия по стратегической цепочке:

Цель >> Миссия >> Видение >> Частные стратегические цели >>Программы и проекты >> Показатели

Рассмотрим подробнее составляющие данной цепочки. Миссия определяет рыночную нишу, в которой организация может достичь своей цели. С одной стороны, это предназначение предприятия в обществе, с другой, это определение продукции и ее свойств, а также потребителей продукции, которые и приносят предприятию экономический эффект, и как следствие, позволят достичь поставленной цели.Логично, что для исполнения миссии и получения прибыли необходима клиентоориентированность организации. Видение – это образ предприятия, позволяющего исполнять свою миссию, чтобы обеспечить достижение поставленной цели, то есть видение продукции и инфраструктуры ее создания в ближней и дальней перспективе. Частные стратегические цели, программы и проекты показывают практическую реализацию видения для конкретной организации. Показатели задают и контролируют ориентиры практической реализации стратегии. Если показатели отклоняются от намеченных, производят корректировку действий с возможной коррекцией и самой стратегии.

Стратегия предприятия определяется следующими факторами:

- предпочтения и компетенции собственника (акционеров);

- внешнее окружение;

- потребности и ожидания потребителей;

- конкурентная среда;

- собственные активы предприятия (в случае только создающегося предприятия – чистые финансы).

На разработку стратегии влияют коллектив и структура предприятия. Собственник формулирует общую миссию и общее видение организации, однако с доведением ее до всех уровней иерархической структуры может справиться только коллектив. Однако и сама стратегия оказывает влияние на сотрудников, то есть значительные изменения в цели и миссии ведут к кадровым перестановкам. Относительно структуры предприятия более существенное влияние оказывает именно стратегия, которая определяет структуру, однако обратное влияние исключать не стоит.

Таким образом, следует понимать, сто стратегия это не зафиксированная раз и навсегда программа действий, это динамический, постоянно изменяющийся процесс.

Как было рассмотрено выше, организационная структура ООО «Аркада» является линейной. Генеральный директор является руководителем верхнего уровня, следовательно, несет полную ответственность за состояние и деятельность предприятия, также организует всю его работу и определяет общую стратегию. Анализ структуры показал, что практически весь административно- распорядительный цикл осуществляется именно генеральным директором.

К слабым сторонам ООО «Аркада» можно отнести:

- низкий уровень подготовки персонала;

- практически полное отсутствие маркетинговых исследований;

- высокая текучесть кадров, которая обусловлена низкой оплатой труда низшего звена;

- низкая, снижающаяся оборачиваемость капитала, что не позволяет предприятию эффективно функционировать.

Для повышения эффективности управления ООО «Аркада» можно использовать несколько возможностей. Одной из возможностей является расширение рынков сбыта продукции, а именно открытие дополнительных развлекательных центров «Чудо парк» и пунктов общественного питания. Еще одной из возможностей является создание новых товаров и услуг с целью повышения привлекательности компании для потребителей. Повысить прибыльность компании позволит увеличение объема продаж за счет проведения ценовых и неценовых методов стимулирования сбыта.

На основе проведенного анализа деятельности ООО «Аркада» и рассчитанных показателей деятельности можно сделать вывод о необходимости проведения маркетинговых мероприятий и исследования рынка для поддержания конкурентных позиций, а также были сделаны выводы, свидетельствующие о проблемахс текущим оперативным управлением финансами. Управлению финансами на предприятии отводится, слишком, малая роль. Это связано с тем, что формы внутрифирменных отчетов на предприятии еще не отработаны. По существу, управление финансами происходит на уровне бухгалтерской службы и руководителя предприятия. Поэтому необходимо организовать службу управления финансами и провести ряд мероприятий по улучшению финансового состояния.

По результатам исследования ООО «Аркада» можно порекомендовать произвести реструктуризацию и совершенствование структуры управления организацией, а также переработку положений о подразделениях и должностных инструкций работников организации.

3.2 Основные направления по совершенствованию организационной структуры управления ООО «Аркада»

Главные методы корректировки структуры управления указаны ниже: диагностика существующей системы управления; организационной структуры компании, анализ финансово-экономического положения, системы распределения полномочий, распределение сфер деятельности, оценка социальной среды в организации, анализ стиля управления, работы основных блоков системы управления, коммуникационных и мотивационных процессов.

Реструктуризация является не только формированием новых организационных структур, но и новое сознание специалистов и руководителей, новая управленческая культура, то есть именно то, что способно обеспечить осуществление новых идей и подходов.

Социологические изучения совместно с иными средствами позволяют значительно корректно, глубоко и всесторонне провести анализ сложившейся обстановки в организации, общий стиль управления, морально-психологический климат, моральные ценности персонала, взаимоотношения подчиненных и руководителей, качество мотивационных механизмов, уровень организационной культуры и т.д. Их итоги – это своеобразное зеркало, в котором отчетливо видны достигнутые успехи и существующие недостатки. Более того, данные изучения следует назвать одним из универсальных источников информации для руководителей и отделов управления персоналом, они не только определяют различного рода проблемы, высвечивая их изнутри, но и показывают отличные средства для их разрешения.

Мощный консолидирующий и интегрирующий фактор в компании – это формирование рыночной философии управления, включающая миссию, основные цели (принципы) и кодекс поведения сотрудников компании, в литературе ее также называют организационной культурой.

Имеющаяся структура в компании ООО «Аркада» является традиционной линейно-функциональной структурой с высоким уровнем централизации.

Генеральному директору подчиняются главные службы (подразделения компании), что нарушает нормы управляемости и лишает его возможности заниматься стратегическими вопросами. Диапазоны ответственности не четко определены и поэтому часто пересекаются, а некоторая часть функций не выполняется вообще, наблюдаются слабые связи между отделами.

В итоге анализа существующей организационной структуры управления следуют нижеуказанные выводы:

1. Недостаточно удовлетворяются потребности рынка, который требует принципиально новых продуктов и модернизации имеющихся.

2. Организационная структура компании не отвечает текущим рыночным условиям, требует принципиальной переработки – совершенствования рыночных блоков и увеличения гибкости.

3. Организация не применяет всех маркетинговых возможностей.

4. Не определена главная цель деятельности компании.

5. Имеющаяся система распределения полномочий направлена на оперативную работу и не позволяет перейти к стратегическому управлению.

6. Нет политики по сохранению кадрового потенциала, не задействованы успешные механизмы мотивации сотрудников.

7. Нет официально сформулированной и утвержденной организационной культуры компании.

8. Не сформирована стратегия совершенствования компании и финансовая политика, не проводится учет и контроль финансовых потоков, что ухудшает финансовое состояние организации.

9. Недостаточное применение среднего и низового звеньев управления.

Первая задача на пути создания новой организационной структуры управления – это выявление таких сфер деятельности организации, которые существенно и непосредственно влияют на достижение стратегических целей компании. Прежде к данной сфере относилось только производство, но в условиях рыночной экономики сюда следует относить финансы, маркетинг, персонал, производство. А это значит, что вся организационная структура управления должна строиться вокруг них.

Вторая задача при разработке организационной структуры состоит в том, чтобы перейти от традиционного, к стратегическому управлению компанией. Это в первую очередь задачи генерального директора. В связи с этим следует освободить его от текущей, оперативной работы, сосредоточив внимание на финансах, стратегии, персонале. В то же время необходимо учесть, что переход на стратегическое управление меняет характер работы руководителей всех уровней и отдельных служб, а также характер мотивационных механизмов, которые направлены теперь на инновации, развитие, научно-технический прогресс.

Следующей задачей новой организационной структуры является обеспечение высокой гибкости системы управления, способность отслеживать быстрые корректировки внешней среды. Для этого следует создать стратегический центр, а также сформировать гибкую систему распределения полномочий.

Стратегический центр подчиняется только генеральному директору. Его задачи: сбор и обработка данных для формирования и осуществления стратегии; создание и внедрение инновационных проектов в разных сферах деятельности организации путем формирования временных творческих коллективов; координация и планирование работы временных проектных структур. Это позволяет существенно увеличить адаптивность и гибкость организации к быстроменяющимся внешним условиям.

Значительной реструктуризации будет подвергнута особая сфера - работа с сотрудниками. Весь спектр данных вопросов сосредоточен в блоке начальника отдела кадров, но это только одна сторона. На сегодняшний день значительно корректируется сам характер работы службы управления персоналом, ее функции, цели, задачи. Если традиционно данные отделы выполняли функции учета личного состава, то на текущий момент преобладают содержательные организационные и аналитические аспекты деятельности. В основе новой концепции подготовки кадров лежит развитие и становление творческой личности.

Современной организационной структуре управления соответствует новая система распределения полномочий, наполняемая подразделения организации новым содержанием (задачами и целями), вкладываемая в них новые методы и принципы управления, обеспечивающая гибкость структуры, адаптивность к корректирующейся стратегии компании. Для формирования стратегической эффективности организационной структуры в положениях об отделах и должностных инструкциях приоритет необходимо отдавать перспективным и аналитическим направлениям работ. В отчетах подразделений необходимо отражать лишь новые перспективные работы. Оперативная и текущая работа должны контролироваться системно - сразу после выполнения. Данный контроль выполняется непосредственным потребителем работ. Он является самым строгим, дешевым и быстрым, так как становится отправной точкой для последующего этапа работ.

Формируя должностные инструкции, необходимо соблюдать единый подход к их разработке, формулировке содержания разделов, последовательности изложения текста. Инструкции должны включать в себя перечень всех полномочий и обязанностей сотрудника в четких и кратких формулировках с однозначным толкованием, учитывать корректирующиеся условия деятельности предприятия. Как нормативный документ должностная инструкция определяет организационно-правовое положение сотрудника и его взаимоотношения с иными работниками компании. Инструкцию формирует руководитель отдела, он же и подписывает. При отсутствии структурных подразделений текст инструкции создает специалист, который занимает данную должность, следовательно, он и подписывает.