Файл: Корпоративная культура в организации (Сущность корпоративной культуры и ее функции).pdf

Далее будет рассмотрено, какие именно типологии предпочитают использовать отечественные консультанты, ученые, как они обосновывают собственный выбор, есть ли корреляция между избранной типологией и поставленной задачей.

Методология Р.Э. Куинна, К.С. Камерона активно применяется в нашей стране, в том числе для анализа региональных особенностей в формировании корпоративной культуры компаний с разных регионов. К.С. Камерон и Р.Э. Куинн полагают, что модель корпоративной культуры должна основываться на эмпирических данных, отвечать описываемой реальности, допускать интеграцию с предложенными прочими авторами изменениями в корпоративной культуре [10, с.27]. Они выделяют 4 типа культуры предприятия (Рисунок 2).

Рис.2. Типология корпоративных культур К.С. Камерона, Р.Э. Куинна [10, с.27]

Основные положения всякого типа культуры связаны с четырьмя позициями: потребители, внешнее окружение, цель работы компании, основная задача руководства. Цель создания исследуемой типологии – помочь менеджерам провести изменения корпоративной культуры, так как без основательного изменения совершенного нового вида, а точнее – изменения в корпоративной культуре, практически не остается надежды на то, что продуктивность компаний будет улучшена [7, с. 64].

В организации семейного типа может быть клановая культура. Тут цели и ценности разделяют все работники, а их преданность лидеру и компании – пограничное понятие с обожанием. Принято считать, что успех компании выстраивается на совершенствовании личности работника, на создании здорового внутреннего климата. Лучший способ справиться с внешней средой – это бригадная работа, забота о повышении квалификации работников. Тут роль менеджмента – делегировать наемным сотрудникам полномочия, упрощать условия их участия в бизнесе. Лидеры воспринимаются как родители, воспитатели, которые сплачивают компанию [7, с. 65].

Компании с доминирующей рыночной культурой направлены на достижение конкурентного преимущества, силы в рыночных нишах, продуктивность, которых они достигают за счет внимания к контролю и внешним позициям. Потребители с позиции представителей культуры рынка, являются разборчивыми; они заинтересованы в получении ценностей, а основная задача менеджера – вести копанию к производительности, к прибыли. Подобные компании всегда хотят побеждать, опережать соперников, имеют крайне агрессивные стратегии.

Компании, которые имеют иерархическую культуру, представлены как формализованное, структурированное рабочее место. Компании подобного типа имеют большое количество иерархических уровней; они объединяются посредством официальных правил, официальной политики, в долгосрочной перспективе направлены на обеспечение стабильности, предсказуемости и рентабельности. Эффективный лидер для бюрократической компании – это человек, который может стать организатором, координатором, наставником, уверен в том, что контроль помогает рентабельности [11, с.53].

Адхократические компании успешно работают в ситуациях неопределенности, двусмысленности, избытка информации, готовый найти к ним нестандартный подход. В подобных компаниях все – временное: роли, корпоративная структура, физическое пространство, властный центр. Постоянным является только стремление к созданию уникальной, новой продукции, к совершенствованию услуг. Задачей руководителя является ускорение предпринимательства, поощрение новаторства, творчества [11, с.55].

Рамочная конструкция составляющих ценностей Р.Э. Куинна и К.С. Камерона дает возможность определить доминирующую направленность компании, уровень согласованность той или иной корпоративной культуры. Чтобы определить тип культуры, применяется анкета, что существенно упрощает процесс диагностики, дает возможность опросить сразу много работников исследуемой компании, выстроить профиль реальной и желаемой корпоративной культуры, повторять исследования и контролировать изменения в культуре предприятия. Итоги могут показать, что в изучаемой компании нет доминирующего типа корпоративной культуры, что для нее характерно сочетание нескольких типов. Как утверждает Р.Э. Куинн и К.С. Камерон, подобная неоднозначность способна обуславливаться комплексностью внешнего окружения, стадией развития компании, в равной степени – указывать на силу или же на слабость культуры [14, с. 163].

Тем не менее, российские специалисты, которые стремятся адаптировать классификацию к отечественным условиям, предлагают несколько иную интерпретацию. Так, М.А. Макарченко, которая провела анкетирование менеджеров высшего, среднего и низшего звена в 28 компаниях, отрицательно оценивает отсутствие доминирующего типа культуры. У 27,5% исследованных компаний, 2 типа культуры представлены почти одинаково. Это дает возможность сделать вывод о том, что сила корпоративной культуры – слабая. Во многих компаниях корпоративная культура характеризуется слабостью; она нечетко сформулирована и существует в неявном виде [14, с. 164].

Чтобы сравнить реальную и желаемую культуру, кроме прочего, обращаются к типологии Ч. Хэнди, который на основе работ Р. Харрисона называет культуру власти (Зевса), роли (Аполлона), задачи (Афины), личности (Диониса) [13, с.105].

На основании опросника Р. Харрисона можно определить, в компании какого типа трудится сотрудник, какой тип культуры отвечает его предпочтениям, верованиям и ценностям. Национальные особенности корпоративных культур исследуются посредством классификаций Ф. Тромпенаарса, Г. Хофстеде, Э. Холла.

Подход Г. Хофстеде, который используется в РФ уже несколько десятилетий к ряду, признан самым эффективным для анализа культур некоторых стран, для прогнозирования делового взаимодействия их представителей. Кроме прочего, он дает возможность сравнить корпоративные культуры компаний РФ и других стран.

Методология Г. Хофстеде апробировалась отечественными участниками долгосрочного международного проекта GLOBE-Studie при определении специфических черт корпоративной культуры отечественных компаний [20].

Чтобы описать корпоративную культуру, Г. Хофстеде предложил 6 параметров: направленность на процесс (результат), ориентация на работу (работника), профессиональная (цеховая) культура, открытая (закрытая) система, слабый (жесткий) контроль, нормативная (прагматичная) культура. Он считает, что в компании культурные особенности выражаются на видимом практическом уровне – в героях, ритуалах, символах, а расхождения в ценностях – не зависят от принадлежности к компании, обусловлены национальностью, полом, профессией, социальной принадлежностью [13, с.112].

Однако состав персонала современных организаций столь разнообразен, что делает необходимым использование национальных классификаций в отношении культуры отдельной компании. Поэтому российские специалисты анализируют корпоративную культуру при помощи переменных, характеризующих, согласно Г. Хофстеде, национальные культуры, наибольшие различия между которыми обнаруживаются на глубинном уровне (на уровне ценностей). Г. Хофстеде считает, что культуры отличаются друг от друга по следующим параметрам: дистанцированность от власти, индивидуализм / коллективизм, мужественность / женственность, избегание неопределенности, краткосрочная / долгосрочная ориентация, стремление получать удовольствие / сдержанность и обуздание своих желаний [13, с.115].

Разделение корпоративных культур на сильные и слабые – способ обозначить направление организационных изменений. Т.Дж. Питерс и Р.Х. Уотерман, чьими представлениями о сильной культуре руководствуются многие отечественные авторы, считают, что эффективная культура должна быть ориентирована на потребителя, так как «чем сильнее культура и чем больше она ориентирована на рынок, тем меньше возникает необходимости в организационных схемах, должностных инструкциях, детально расписанных правилах и процедурах. В таких компаниях самые рядовые работники знают, как поступать в той или иной ситуации, потому что те немногие руководящие принципы, которые хорошо им известны, предельно ясны» [14, с. 168]. Построение сильной культуры является одной из задач компании.

Однако дальнейшие размышления об эффективности корпоративной культуры, рассмотрение ее в качестве фактора конкурентоспособности все равно выводят на одну из указанных выше классификаций. При этом выбор в пользу типа наиболее эффективной культуры обосновывается особенностями внешней среды. Организации, достигающие своих целей в обществе риска, вынуждены учитывать высокую скорость социально-политических изменений, глобализацию опасностей, спрос на уникальные решения. В таких условиях наилучший тип корпоративной культуры, как считают многие специалисты, – адхократический (по К.С. Камерону, Р.Э. Куинну) или предпринимательский (по Т.Ю. Базарову). С другой стороны, высокая степень неопределенности, неустойчивости среды вырабатывает защитную реакцию в виде клановой, семейной корпоративной культуры. Сотрудники Бостонской Консалтинговой Группы и Hautes études commerciales de Paris, сравнив управление 149 публичными предприятиями, в которых значительная доля акций принадлежит семье, с компаниями несемейного типа, выделили семь особенностей успешного семейного бизнеса: рациональная структура издержек, тщательное планирование капиталовложений, низкая доля заемного капитала, органический рост предпочтительнее поглощений, высокий уровень диверсификации, ориентация на зарубежные рынки, низкая текучесть кадров [14, с.169]. Указанные черты позволяют сформировать сильную, стабильную корпоративную культуру, культуру осмысленности работы и преданности делу.

О.С. Виханский и его коллеги приходят к выводу, что в условиях, когда в мировой экономике циклы деловой активности становятся все короче, «стратегия семейных компаний, в которой главное – жизнеспособность бизнеса, может пригодиться и всем остальным» [6, с.186].

Новые типологии предлагаются отечественными авторами в связи с тем, что уже разработанные не позволяют решать задачи поиска идеального типа корпоративной культуры для современных предприятий РФ, устранения проблем коммуникации и трудовой мотивации, объяснения ценностных изменений в российских компаниях. Несовпадение собственного опыта и существующих классификаций, которое приводит к необходимости новой интеграции накопленного эмпирического материала и теоретических разработок, обусловлено спецификой российского контекста, неучтенными национальными особенностями, отсутствием достаточной информации о корпоративной культуре российских предприятий. Еще одна проблема состоит в том, что результаты исследований, которые проводятся по заказу отдельных компаний, закрыты для широкого круга консультантов. Поэтому российские специалисты вынуждены расходовать ресурсы на разработку новых типологий вместо того, чтобы совершенствовать готовые классификации [12, с. 53].

При создании классификаций в качестве теоретической и методологической основы в России часто используется подход Э. Шейна. В зависимости от того, насколько очевидны для постороннего наблюдателя проявления культуры организации, Э. Шейн выделяет следующие уровни корпоративной культуры: артефакты, провозглашаемые ценности и базовые представления [19, с. 64]. Провозглашаемые ценности отражают групповой опыт принятия эффективных решений, касающихся поведения в сложных или неопределенных ситуациях и фиксируются в стратегии, целях и философии компании. Базовые представления очевидны для группы, не вызывают возражений и сомнений у ее членов. Они составляют основу культуры организации, обеспечивают единое (в том числе искаженное) восприятие реальности и с трудом поддаются изменению. Базовые представления формируются вокруг фундаментальных аспектов существования, к которым Э. Шейн относит природу реальности и истины, природу времени и пространства, природу сущности человека, человеческой деятельности и человеческих отношений.

Подход Э. Шейна позволяет рассмотреть корпоративную культуру как целостность, определить факторы, обеспечивающие единство и сплоченность организации, диагностировать содержание организационных норм и ценностей, выявив подсознательные детерминанты поведения сотрудников, а также соответствие разделяемых ценностей и заявленных целей организации [19, с. 65].

Таким образом, выбор типологии зависит не только от целей и задач, стоящих перед специалистом, но и от его представлений о корпоративной культуре, ее структуре и основных элементах, доступности результатов российских исследований, а также возможности использовать количественные методы, необходимости применять качественные методы. Последние нередко увеличивают время, затрачиваемое на анализ культуры, и требуют больших финансовых затрат.

Выводы по главе 1

Следовательно, в первой главе настоящей работы мы рассмотрели главные подходы к определению сути корпоративной культуры. Было раскрыто значение данной культуры на современном этапе. В процессе разработки, а также интеграции корпоративной культуры в компании важно помнить о том, чтобы она отвечала виду деятельности предприятия, его целям. Избрание типа корпоративной культуры определяется не только по задачам, целям, которые стоят перед специалистом, но и на основании его представлений о том, какой должна быть корпоративная культура, ее структура, главные компоненты. Важно учитывать доступность результатов отечественных исследований, возможность применения количественных методов, качественных методов.