Файл: Роль мотивации в поведении организации (Приверженность персонала и её составляющие).pdf

Таким образом, понятия внешнее и внутреннее награждения имеют взаимосвязь, являясь наградой за труд. Но, тем не менее, нельзя сопоставлять эти два фактора, осознавая о различии смысла этих мотивирующих влияний на поведение сотрудника.

Поэтому важно уметь слышать своих сотрудников и отвечать за свои слова, которые могут оказаться как побудительными, так и разрушительными силами.

«Ценность – это укоренившаяся убеждённость, что определённый стиль поведения или конечное состояние существования индивида предпочтительны в личном или социальном отношении противоположному или обратному стилю поведения или конечному существования».^[13]

Хотя само по себе понятие ценности у каждого сотрудника различны. Поэтому, имеют различия и оценки вознаграждения сотрудником относительно ценностей.

Шапиро С. А. приводит пример, «когда для цивилизованных людей кейс, полный денежных купюр, будет считаться ценным вознаграждением, тогда как для членов какого-нибудь африканского племени, ведущего отшельнический образ жизни, он будет представлять какой-либо интерес разве что сам по себе. Но, а денежные купюры будут любопытными картинками, которые к тому же послужат хорошим средством для розжига огня».^[14]

Но какое побуждение может проявляться без мотива.

Сладкевич В.П. понимает мотив, «как преимущественно осознанное внутреннее побуждение личности к определённому поведению, направленному на удовлетворение потребностей».^[15]

Глухов В. В. в своём учебнике «Менеджмент» отобразил это определение таким образом:

«Мотивы - это активные силы, определяющие поведение человека. Мотив-это повод, причина, необходимость действовать, побуждая к чему-либо».^[16]

Поведенческий акт человека может быть детерминирован множеством мотивов. Так, человек ест для того, чтобы избавиться от чувства голода, но это не основная причина. Он также ест и потому, что стремится к комфорту и к безопасности, а возможно.

В основном каждый сотрудник мотивирован в разной мере. Мотив как побуждает сотрудника к действию, так и определяет, что делать и как делать. Сами по себе мотивы поддаются осознанию. Шапиро С.А. определяет силу мотива «степенью актуальности той или иной потребности для работника. Чем насущнее нужда в том или ином благе, чем сильнее стремление получить его, тем активнее будет действовать работник».^[17]

Мотивы могут меняться с течением жизни и развитием карьеры человека как под влиянием внешних, объективных факторов, так и в связи с развитием и изменением личности. Это означает, что диагностику мотивации необходимо периодически проводить заново.

«Мотивы можно разделить как биологические и социальные».^[18]

Биологические мотивы соотносятся с физиологическими позывами и потребностями (голод, жажда, сон, секс и т. д.). К социальным можно отнести следующие:

• Коллективизм;

• Личное самоутверждение (самовыражение);

• Мотив самостоятельности;

• Мотив надежности (стабильности);

• Мотив приобретения нового (знаний, вещей);

• Мотив справедливости;

• Мотив состязательности.

Но этим всё не заканчивается. Иногда в процессе работы сотрудник вроде мотивирован и работает хорошо, но что-то всё равно обстоит не так. Поэтому руководитель помогает ему путём мотивирования.

Мотивировать сотрудника, значит стимулировать его к достижению определённой цели, например, к творчеству или к активности, к усвоению желательного курса, или к идентификации себя с организацией и её целями, несмотря на сложности. В этом отношении мотивирование сходно с манипулированием – управление происходит посредством определённого влияния.^[19]

Хотя они являются совершенно разными силами. По себе суть манипулирования кажется отрицательной. Никто не хочет осознавать тот факт, что им управляют извне. Поэтому, когда речь идёт о мотивации в организации - это понятие следует избегать.

Мотивирование-это процесс воздействия на человека с целью осуществления им определённых действий путём пробуждения в нём тех или иных мотивов.^[20]

Когда мотивы пробудились и начали воздействовать на желания сотрудника, вызывая в нём определённые действия в виде профессиональных способностей, творчества, усидчивости, самоподкрепления и многое другое. Именно то, что является энергией на пути следования к желаемому результату, даже если на этом пути будет необходимым приложить максимум усилий либо физических, либо умственных, а может и всё сразу.

Процессы мотивации и стимулирования могут противостоять друг другу. Например, рост номинальной заработной платы на 10% при инфляционном повышении цен в стране на 20% не только не вызывает повышения трудовой мотивации, но и снижает ее, так как реальная заработная плата работника снизилась на 10%. Механизм стимулирования должен быть адекватен механизму мотивации работника.^[21]

В противном случае сотрудник потеряет интерес и либо будет плохо работать, если это может соотноситься с его личностным характером, либо впоследствии найдёт себе другую работу, которая сможет удовлетворить его потребности в полной мере по его затраченным силам и профессиональным способностям.

Стимулирование-воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ-стимулов, побуждающих работника к определённому поведению.^[22]

Само это поведение является важным как для предприятия, так и для самого сотрудника. Взаимовыгодные условия позволять организации приносить прибыль и тем самым влиять на обеспечение материальными и внутренними благами своих сотрудников.

Плавно подошли к завершающему рассмотрению сущности мотивации. Но хочется выделить ещё одни не менее важный аспект мотивации – стимул.

Стимулы - это внешние раздражители, способствующие повышению интенсивности определённых мотивов в действиях человека.^[23]

Специалисты, занимающиеся вопросами управления человеческими ресурсами, считают, что основными целями системы стимулирования труда являются следующие:^[24]

• привлечение персонала в организацию;

• сохранение сотрудников организации;

• стимулирование производительности;

• справедливая оценка трудового вклада работников;

• эффективное развитие бизнеса;

• оптимальное соотношение затрат на материальное стимулирование и на меры социальной защиты.

Каждый сотрудник воспринимает одно и то же воздействия по-разному. Менеджеры, которые относятся к этому не серьёзно, могут ненамеренно не только не стимулировать сотрудника на эффективную работу, но и напротив, отбить у него желание вообще заниматься этой работой, что впоследствии может сказаться отрицательно и на его профессиональной деятельности. Но и стимулы тоже отличаются от мотивов. И это отличие заключается в том, что стимулы характеризуют определённые блага, а мотивы – стремление человека получить их^[25].

Стимулы и мотивы такие разные по характеру, но одинаковые по содержанию. И те и другие не могут, так сказать, друг без друга существовать. Они будто два разных полюса одного магнита, чтобы мотив влиял на человека с одинаковой силы стремиться к достижению цели, необходимо постоянно поддерживать эти желания стимулами. В противном случае мотив перестанет приносить ощущение важности и вскоре возможно изменение отношения и к самому результату.

Создание условий, в которых поручение, задание становится стимулом, относится, пожалуй, к наиболее важным проблемам теории менеджмента.

Стимул часто характеризуется как воздействие на работника извне (со стороны) с целью побуждения его к эффективной деятельности. В стимуле заложен определенный дуализм, заключающийся в том, что, с одной стороны, с позиций администрации предприятия он является инструментом достижения цели (повышения производительности труда работников, качества выполняемой ими работы и др.). А с другой стороны, с позиций работника стимул является возможностью получения дополнительных благ (позитивный стимул) или возможностью их утраты (негативный стимул).

В связи с этим можно выделить:

• позитивное стимулирование - возможность обладания чем-либо, достижения чего-нибудь;

• негативное стимулирование - возможность утраты какого-либо предмета, удовлетворяющего потребность.

Таким образом мотивация является сложной, обладающей многоуровневой организацией, внутренне противоречивой, многоаспектной.

1.2. Факторы мотивации

Наиболее эффективной считается такая система мотивации, при ко­торой в соответствии с возможностями компании и потребностями сотрудников разработаны и реализуются разнообразные формы мо­тивации^[26].

Все формы мотивации можно разделить на материальные (эко­номические) и нематериальные (внеэкономические) стимулы.^[27]

Сотрудника необходимо мотивировать как заработной платой, премией, так и мотивацией, ориентированной на удовлетворение психологических потребностей.

Реализация принципа «кнута и пряника» отражается в разработке положительной мотивации, направленной на поощрение работни­ков за высокие результаты, и отрицательной мотивации, состоящей из системы наказаний и санкций за низкие результаты и нарушение дисциплины.^[28]

Вопрос, какую мотивацию применять нужно решать в соответствии с условиями работы в организации в отношении конкретного сотрудника. Но если только наказывать за ошибки, или, так же, если только поощрять, то и эта система мотивации в результате окажется малоэффективной, и не будет приносить высоких результатов работы.

Далее, можно выделить внутренние формы мотивации, учи­тывающие самооценку сотрудниками своих результатов, и внешние мотиваторы, связанные с оценкой степени успешности работы сотруд­ников руководством компании.^[29]

Руководитель вызывает авторитет и совпадает самооценка сотрудника и оценка руководителя. Если руководство поощряет–значит, он работает хорошо, если ругает–значит плохо. Но существуют моменты, при которых самооценка сотрудника и оценка руководителя не совпадают, то есть сотрудник считает, что работает хорошо, а начальник не только не замечает это, но ещё хуже – придирается. Для того чтобы этого не получилось, необходимо иметь постоянную обратную связь со стороны персонала.

Таким образом, мотивация состоит из множества дополняющих друг друга факторов, влияющих как позитивно, так и негативно на поведение сотрудников в организации.

Автор созданной в конце 1950-х гг. двухфакторной модели Ф. Герцберг показал, что на деятельность людей оказывает влияние две группы факторов, названные им гигиеническими и мотивирующими.^[30] [Приложение «2»]

В 1957 году Герцерберг вместе со своими коллегами по Питтсбургской психологической службе изучили почти две тысячи источников по теме «отношения к работе».

Целью их исследования было найти чёткий ответ на вопрос: «Чего работники хотят от своей работы?»

Но результаты исследования оказались настолько противоречивыми, что Герцберг начал сомневаться в истинности исходного положения, гласившего, что чувства удовлетворённости и неудовлетворённости работой можно достоверно измерить, разместив на одной шкале.

Они открыли два фактора - фактор гигиены и мотиваторы.

Факторы гигиены – это благоприятные условия среды.^[31]

Мотиваторы – факторы, вызывающие удовлетворение, являющиеся внутренними по отношению к тому, чем занимаются работники^[32].

Его соавторами были Бернард Моснер и Барбара Снидерман, которые сыграли огромную роль на всех этапах исследования.

Для практического применения в обогащении работы факторы – мотиваторы необходимо перевести в более конкретную форму:

Достижение - качественная деятельность. Приводит работника к позитивному отношению к работе.

Признание достижения - обратная связь. Возникает эффект неудовлетворённости, к так называемому - гигиеническому фактору.

Собственно работа - взаимоотношения с клиентом. Взаимоотношения с клиентами, это фактор, который Фредерик Герцберг сразу упустил из виду в ситуации, когда исследования проводились над бухгалтерами и инженерами. Он писал - «они иногда даже клиентов своих не знают».^[33] Поэтому результаты были неполные. И при вопросе - на кого они работают, те отвечали естественным образом - на начальника или на компанию. Хотя это является важным фактором мотивации.