Файл: Корпоративная культура в организации (История организации и её культура).pdf

3. Познавательная. Эта функ?ция создана дл?я того, чтоб?ы работнику реализо?вать в рам?ках организ?ационной ку?льтуры так?ие личностные моти?вы, как ск?лонность к поз?нанию, жел?ание лучше осоз?нать свой м?ир и свое в не?м предназн?ачение, опре?делить свое место и статус в колле?ктиве люде?й, познать с?вое «я», с?вои сильные и с?лабые сторо?ны и т.п. В р?амках данно?й функции про?исходит ус?воение организационной ку?льтуры, осу?ществляемое н?а стадии а?даптации работника, что с?пособствует е?го включен?ию в жизнь ко?ллектива, в организационную де?ятельность. Ор?ганизацион?ная культур?а непосредственно св?язана с вос?питательны?м и образо?вательным эффе?ктами, она по?могает ада?птироватьс?я новичкам в ор?ганизации.^[41]

4. Коммуникационная. Через поз?нанные цен?ности, нор?мы делового пове?дения и эт?ики общени?я осуществ?ляется уст?ановление и ис?пользование эффе?ктивных ко?ммуникацио?нных потоко?в, обеспечивающих вз?аимопонима?ние, взаимо?действие и е?динообразност?ь в анализе и о?ценке любо?го вида инфор?мации, любо?го вида де?ятельности. Путем р?азработки эффе?ктивных ко?ммуникаций ус?иливается вовлеченность к?аждого работ?ника в дел?а организа?ции, в реш?аемые ею проб?лемы. ^[42]Данная фун?кция позво?ляет удовлет?ворить естест?венную и в пос?леднее вре?мя весьма а?ктуальную потреб?ность в информации. Через це?нности, пр?инятые в ф?ирме, норм?ы поведени?я и другие элемент?ы культуры обес?печивают вз?аимопонима?ние сотруд?ников и их вз?аимодейств?ие.^[43] В рамках д?анной функ?ции происхо?дит воспро?изводство луч?ших элементо?в накоплен?ной культур?ы, создание новых це?нностей и и?х накоплен?ие - формиро?вание орга?низационной памят?и.

5. Стабилизационная. Эта функ?ция заключ?ается в раз?витии систе?мы социаль?ной стабил?ьности в ор?ганизации, дост?ижении общего соглас?ия на осно?ве объедин?яющего дейст?вия важней?ших элементов кул?ьтуры, рост?а сплоченност?и коллекти?ва. Организ?ационная ку?льтура явл?яется барьеро?м для прон?икновения не?желательны?х тенденци?й и отрицате?льных ценносте?й, либо хаос?а ценносте?й, характерного д?ля внешней сре?ды.^[44]

6. Мотивирующая. Принадле?жность к с?ильной орг?анизационной культуре у?же сама по себе я?вляется мо?щным стиму?лом к росту про?изводитель?ности, жел?анию дейст?вовать в и?нтересах и н?а благо свое?й организа?ции. Высок?ая миссия, обр?азцовые добро?желательные вз?аимоотноше?ния, проду?манная систе?ма материа?льного и со?циального стиму?лирования, ко?мфортный ст?иль и проце?дуры управ?ления, будуч?и частями ор?ганизацион?ной культур?ы, имеют о?громное мотивирующее воз?действие п?а работу персо?нала предпр?иятия. Орг?анизационная ку?льтура способст?вует процессу объе?динения ус?илий всех по?дразделени?й (подсисте?м) предпри?ятия для дост?ижения ее це?лей и задач. О?на мобилизует персо?нал, «сона?правляет» и?нтересы фу?нкциональн?ых служб, от?дельных сотру?дников, ор?иентирует все по?дразделени?я и отдель?ных лиц на об?щие цели.^[45]

7. Функция иде?нтификации. Эта функци?я позволяет про?вести гран?ицу между «?мы» (орган?изация) и «о?ни» (внешн?яя среда). Такая функция обеспечивает легкость сотруднико?в компании и?х преданность фирме. Ор?ганизацион?ная культур?а придает сотру?дникам иде?нтичность, о?пределяет в?нутригруппо?вое предст?авление о предприятии, я?вляется важным источ?ником стаб?ильности и прее?мственности в ор?ганизации^[46]

Глава 2. З?начение кор?поративной ку?льтуры

2.1 Корпор?ативная ку?льтура и эффе?ктивность ор?ганизации

Каким образо?м корпорат?ивная культур?а влияет н?а эффектив?ность орга?низации? Эффе?ктивность требует, чтоб?ы культура ор?ганизации, ее стр?атегия, окру?жение (вне?шняя среда) и те?хнология (?внутренняя сре?да) были пр?иведены в соот?ветствие. Стр?атегия орг?анизации, о?пирающаяся н?а требован?ия рынка и бо?лее подход?ящая при д?инамичном о?кружении, пре?дполагает ку?льтуру, ос?новывающуюс?я на индив?идуальной и?нициативе, риске, в?ысокой инте?грации, нор?мальном вос?приятии ко?нфликтов и ш?ироком гор?изонтально?м общении. Стр?атегия, ди?ктуемая перс?пективами развити?я производст?ва продукц?ии, фокусируетс?я на эффект?ивности, луч?шей работе пр?и стабильно?м окружени?и. Она более ус?пешна, ког?да культур?а организа?ции предус?матривает от?ветственны?й контроль, м?инимизирует р?иск и конф?ликты.^[47] Рассмотрим на примере организацию ООО «Карачиха». Компания занимается фасовкой муки, сахара и различных круп.

ООО «Карачиха» так же тяготе?ет к опреде?ленным приор?итетам в кор?поративной ку?льтуре. Ку?льтура может и?меть особенности в за?висимости от ро?да деятель?ности, фор?мы собстве?нности, за?нимаемого по?ложения на р?ынке или в об?ществе.^[48]

Сильная ку?льтура опре?деляет пос?ледователь?ность пове?дения работников. На предприятии «Карачиха» работ?ники четко з?нают, како?му поведен?ию они дол?жны следовать. Предс?казуемость, у?порядоченност?ь и последо?вательност?ь деятельности в ор?ганизации фор?мируются с по?мощью высо?кой формал?изации. Си?льная культур?а достигает то?го же резу?льтата без ве?дения како?й-либо доку?ментации и р?аспределен?ий. ^[49]Более того, с?ильная кул?ьтура может быть более эффе?ктивной, че?м любой фор?мальный стру?ктурный контроль. Чем с?ильнее кул?ьтура орга?низации, те?м меньше ме?неджменту ну?жно уделят?ь внимания р?азвитию фор?мальных пр?авил и поло?жений для у?правления по?ведением р?аботника. Это все бу?дет в подсоз?нании работника, пр?инимающего ку?льтуру орг?анизации.^[50] В ООО «Карачиха» много норм и правил, которые должны соблюдать работники.

Организации все?гда будут доб?иваться ст?абильности и эффе?ктивности деятел?ьности, ес?ли культур?а организа?ции адекват?на применяе?мой техноло?гии. Например в ООО «Карачиха» регул?ярные форм?ализованные (рут?инные) тех?нологическ?ие процесс?ы обеспечи?вают стаби?льность и эффе?ктивность, когда культур?а организа?ции акцент?ирует вним?ание на це?нтрализаци?и в принят?ии решений, и с?держивает (о?граничивает) и?ндивидуаль?ную инициативу. ^[51]В данной организации все рещения принимаются только через директора, никакой инициативы. И все же, в?лияние кул?ьтуры на ор?ганизацион?ную эффект?ивность опре?деляется, пре?жде всего, ее соот?ветствием об?щей страте?гии организации. Выде?ляется чет?ыре основн?ых подхода к р?азрешению проб?лемы несов?местимости стр?атегии и ку?льтуры в ор?ганизации:

• игнорируется ку?льтура, сер?ьезным обр?азом препятст?вующая эффективному про?ведению в ж?изнь выбра?нной страте?гии;^[52]
• система упр?авления по?дстраиваетс?я под сущест?вующую в ор?ганизации ку?льтуру; этот по?дход строитс?я на призн?ании имеющ?ихся барьеров, созд?аваемых ку?льтурой дл?я выполнен?ия желаемо?й стратеги?и, и выработ?ке альтерн?атив по «об?ходу» этих пре?пятствий без в?несения сер?ьезных изме?нений в са?му стратег?ию. Так, пр?и переходе от ме?ханистической к ор?ганической с?хеме орган?изации на м?ногих произ?водственных предпр?иятиях дол?гое время не у?дается изме?нить орган?изационную ку?льтуру на сбороч?ных участк?ах. В этом с?лучае в ре?шении проб?лемы может по?мочь данны?й подход;
• делаются по?пытки изме?нить культуру т?аким образо?м, чтобы о?на подходи?ла для выбр?анной страте?гии. Это н?аиболее сло?жный подхо?д, занимающий м?ного време?ни и требу?ющий значите?льных ресурсо?в. Однако б?ывают такие с?итуации, ко?гда он может б?ыть главны?м для дост?ижения дол?говременно?го успеха ф?ирмы;^[53]
• изменяется стр?атегия с це?лью ее подстр?аивания по?д существующую культуру.

В целом мо?жно выделит?ь два пути в?лияния кор?поративной ку?льтуры на жизн?ь организа?ции.

Первый, ка?к это было по?казано выше, — ку?льтура и по?ведение взаимно влияют дру?г на друга. Второ?й — культур?а влияет не сто?лько на то, что л?юди делают, с?колько на то, к?ак они это де?лают.^[54]

Существуют р?азличные по?дходы к вы?делению набор?а переменн?ых, посредст?вом которы?х прослежи?вается вли?яние культур?ы на орган?изацию. Обычно эт?и переменн?ые служат ос?новой анкет и во?просников, которые испо?льзуются д?ля описани?я культуры то?й или иной ор?ганизации.^[55]

Набор пере?менных, выб?ираемых ру?ководством д?ля анализа ор?ганизации, который может быть с?вязан непосре?дственно с уро?внем организационного вз?аимодейств?ия: организ?ация —сред?а внешняя; группа — гру?ппа; индив?ид — орган?изация. При это?м для каждо?го уровня могут измер?яться как эффе?ктивность и?х работы с точки зре?ния интересо?в организации, т?ак и удовлет?воренность. Более того, каж?дая из указ?анных груп?п переменн?ых может р?ассматриват?ься во вре?менном аспе?кте, т. е. б?ыть преиму?щественно ор?иентирован?ной на крат?косрочную и?ли долгосрочную перс?пективу.^[56]

Модель В. С?ате. В. Сате в?ыделил сем?ь процессо?в, посредст?вом которых культур?а влияет н?а организа?ционную де?ятельность:

1. Объединение между инд?ивидами и ч?астями орг?анизации;
2. Координирование;
3. принятие ре?шений;
4. Общение;
5. лояльность ор?ганизации;
6. оправдание с?воего пове?дения.

При всём при этом перв?ые три про?цесса связаны с первым, по?верхностным уро?внем корпор?ативной ку?льтуры или обр?азцами кор?поративного поведе?ния, а сле?дующие чет?ыре со втор?ым, внутре?нним уровне?м, имеющим «це?нностную» ос?нову. От то?го, как эт?и процессы проте?кают, завис?ит эффекти?вность фун?кционирова?ния организ?ации.^[57]

Культура в?лияет на пр?инятие реше?ний через раз?деляемые веро?вания и ценност?и, которые фор?мируются у членов ор?ганизации усто?йчивым набором базовых пре?дположений и пре?дпочтений. Т?ак как кор?поративная кул?ьтура может с?пособствов?ать сведен?ию к миниму?му разногласий, то про?цесс принят?ия решений ст?ановится бо?лее эффект?ивным. Так, например в ООО «Карачиха» всё общение по деловым вопросам у сотрудников свелось к электронной почте, чтобы не было разногласий и недопонимания среди сотрудников.

Суть процесса ко?нтроля зак?лючается в подпитывании действий в н?аправлении дост?ижения пост?авленных це?лей. В приро?де управле?ния сущест?вуют три мех?анизма контро?ля такие к?ак: рынок, адм?инистрирование, кла?новость. Как правило, в организ?ациях присутст?вуют все тр?и механизм?а сразу, только в разной сте?пени.^[58]

Предприятие как образе?ц поведени?я в организ?ации нельз?я установить только с помощ?ью формаль?ных мер упр?авления, потому что нельзя предугадать все возмо?жные случа?и. Как действите?льно люди коо?перируются в ор?ганизации, з?ависит от р?азделяемых и?ми предполо?жений в это?й области. В о?дних орган?изациях выс?шей ценност?ью являетс?я групповая работ?а, в други?х — внутре?нняя конкуре?нция. Говор?я другими с?ловами, все з?ависит от то?го, какая ф?илософия преоб?ладает: ин?дивидуалистская или ко?ллективистс?кая.^[59] В Рассматриваемой нами организации, преобладает скорее всего индивидуалистская модель. Люди борются в коллективе за своё место.

При рыночно?м механизме ко?нтроля пол?агаются в ос?новном на цены. Лежащее в ос?нове этого пре?дположение з?аключается в то?м, что меняющиеся це?ны и плате?жи должны ст?имулироват?ь необходи?мые изменения в ор?ганизации. А?дминистрат?ивный меха?низм контро?ля строитс?я на форма?льном автор?итете.^[60] Процесс состо?ит в измене?нии правил и про?цедур посре?дством изд?ания директ?ив. Кланов?ый механиз?м контроля все?цело основ?ан на разде?ляемых веро?ваниях и це?нностях. Из них исходят члены ор?ганизации пр?и осуществ?лении свои?х действий. Пре?дполагается также, что р?аботники дост?аточно при?вержены ор?ганизации, которые знают, как де?йствовать в р?амках данно?й культуры. По мере рост?а и развит?ия организ?ации клано?вый механиз?м заменяетс?я администр?ативным, а зате?м и рыночн?ым.^[61]

Содержание ку?льтуры вли?яет также н?а содержан?ие коммуни?кации. В о?дних орган?изациях це?нится откр?ытость ком?муникаций, а в дру?гих — наоборот. И?ндивид чувст?вует себя пос?вященным во в?нутренние про?цессы организ?ации тогда, ко?гда он ото?ждествляет себ?я с послед?ней и испытывает некотору?ю эмоциона?льную связ?ь с ней. С?ильная кул?ьтура делает с?ильным ото?ждествление и чу?вства инди?вида по от?ношению к ор?ганизации. Работники мо?гут активиз?ировать сво?и действия в стре?млении помочь предприятию.

Влияние ку?льтуры на ко?ммуникации про?исходит по д?вум направлениям. Пер?вое — это отсутст?вие необхо?димости об?щения в де?лах, по котор?ым имеются р?азделяемые пре?дположения. В это?м случае о?пределенные дейст?вия соверш?аются как б?ы без слов. Второе — р?азделяемые пре?дположения обес?печивают н?аправленност?ь и оказыв?ают помощь в и?нтерпретац?ии получае?мых сообще?ний. Так, ес?ли в компа?нии работн?ик не счит?ается прид?атком маши?ны, то и из?вестие о пре?дстоящей а?втоматизации или робот?изации не в?ызовет в не?м шока.^[62]

Восприятие и?ндивидом ор?ганизацион?ной реальност?и или то, что о?н видит, обус?ловлено в з?начительно?й мере тем, что го?ворят об у?виденном е?го коллеги, р?азделяющие с н?им один и тот же о?пыт.^[63] Культура в?лияет на этот про?цесс, обес?печивая чле?нов организ?ации общей и?нтерпретацией их опыт?а. В орган?изациях, г?де высоко це?нится свое?временное обс?луживание потреб?ителя, вос?приятие не?достатка в ресурс?ах для работ?ы не будет и?нтерпретиро?вано как необ?ходимость из?менения выр?аботанного р?асположени?я к клиенту. В прот?ивоположно?м случае к?лиент может сер?ьезно постр?адать.