Файл: Корпоративная культура в организации (История организации и её культура).pdf

В наше время некотор?ые студент?ы смогли н?аизусть ис?полнить сло?жные произ?ведения, котор?ые раньше они воспринимали то?лько на слу?х, а некоторые смогли испо?лнить новые про?изведения, со?храняя при это?м стиль, муз?ыкальные оборот?ы и структуру р?итма велико?го композитора. Возмо?жно, в каж?дом из нас с?идят нереа?лизованные д?жорджи соросы или бил?ы гейтцы. И?м могут по?мочь трени?нговые тех?ники группо?вой работы.^[126]

Такое Обучение может слу?жить для д?иагностики проб?лем подразделения ил?и организа?ции в цело?м. Очень важно, чтобы да?нный процесс не с?мешивался с процессо?м оценки персо?нала. Ужасающе звучат вы?воды такого ру?ководителя: «?Ну, теперь по?нятно, кого н?адо уволит?ь». Чтобы руководите?лю понять, ко?го нужно уволить или кто плохо делает сво?ю работу, не нужно тратить т?акие больш?ие деньги. Лучше день?ги потратить на хорошее понимание нере?ализованны?х возможносте?й, которые есть у компании в данный мо?мент. ^[127]Участие в обучающей р?аботе работе поз?воляет пос?мотреть на те?кущие прив?ычные проб?лемы с точ?ки зрения ос?новных теорет?ических за?кономерносте?й и успешно?го опыта дру?гих компан?ий.^[128]

Серия таких занятий помогает про?делать так?ие глобаль?ные изменения, как из?менения кор?поративной ку?льтуры. Если недостаток нор?мального общен?ия выражаетс?я в следующем, люди очень боятся выс?казывать собст?венное мне?ние и, в с?вою очеред?ь не готов?ы слушать м?нение свои?х сотрудников. Именно эта патологичес?кая коммун?икация мед?ленно, но вер?но приводит к с?нижению эко?номических по?казателей эффе?ктивности организации. Бывает, что руководите?ль не может н?ачать в ко?мпании демократические из?менения, т?ак как сам ис?пытывает остр?ый дефицит р?авноправных от?ношений. До?воды о бол?ьшей эффект?ивности ув?ажительного отношен?ия к подчи?ненным кажутс?я ненужным?и и неинтерес?ными. В про?цессе обучения в разных ролевых с?итуациях ру?ководитель с?может побыт?ь в роли по?дчиненного, и н?а себе почу?вствовать есть ли раз?ница между давлением, м?анипуляцие?й и равнопр?авным стиле?м общения⁴⁵. Именно эт?а разница поз?волит начат?ь необходи?мые измене?ния в собственной орг?анизации.

Стандартные отз?ывы: «Просто от?дохнули», «чу?вствовали себ?я как дома», «?наконец смо?гли пообщат?ься» отраж?ают важную особе?нность успе?шного трен?инга. Этот тип группо?вой работы соз?дает теплу?ю творческую дело?вую атмосферу, су?ществование которо?й в организ?ации, независимо от дру?гих показате?лей, принос?ит наиболее эффе?ктивные результаты.

3.2 Мировой оп?ыт по форм?ированию кор?поративной ку?льтуры

Специалисты сч?итают, что н?а смену пре?жнему жест?кому иерар?хическому «ме?ханистичес?кому» устро?йству комп?аний прихо?дит новая ку?льтура упр?авления, ос?нованная н?а системе кор?поративных це?нностей. Р?анее, в пер?иоды «споко?йного сущест?вования ры?нка» корпор?ативная ку?льтура фор?мировалась по?д влиянием д?вух факторо?в: иерархичес?кой структур?ы, унаследо?ванной кор?порациями и со?временного м?ифа об организационном «?механизме».^[129]

Взгляды теорет?иков, спец?иалистов по рестру?ктуризации пре?дприятий на ос?нове новых у?правленчес?ких приоритето?в краснореч?иво подтверждает о?пыт совреме?нных преус?певающих ко?мпаний.^[130]

Отношение к б?изнесу как к «?механизму», а к р?аботникам к?ак к взаимоз?аменяемым «?винтикам» - это н?аследие ин?дустриально?й эпохи, сч?итают предст?авители эле?ктронной э?литы, они хоро?шо понимают, что к?люч к успе?ху - человечес?кая индиви?дуальность. Ру?ководители т?аких компа?ний, как M?icrosoft, De?ll, Intel, App?le являютс?я приверже?нцами упра?вленческой ко?нцепции «кор?порация - сооб?щество» в прот?ивовес под?ходу «корпор?ация - маш?ина». ^[131]Вот что Би?лл Гейтс го?ворит о то?м типе упр?авленческо?й культуры, котор?ый он взра?щивал на с?воем предприятии: «?Наша корпор?ативная ку?льтура приз?вана созда?вать благо?приятную атмосферу д?ля творчест?ва и для по?лной реализ?ации потен?циала каждо?го сотрудн?ика. При то?м, что Mic?rosoft - о?громная ко?мпания, активно испо?льзующая о?громные ресурс?ы, она сохр?аняет стру?ктуру небольших ди?намичных гру?пп, где ка?ждый чувст?вует, что от не?го многое зависит. И?деи генериру?ются конкрет?ными людьм?и, и Microso?ft делает все, чтоб?ы дать эти?м творческ?им людям воз?можность до?вести дело до ре?ального резу?льтата».^[132]

Когда созд?аются сооб?щества, а не систе?мы «механиз?мов» это д?аёт возможност?ь американс?ким компан?иям, работ?ающим в отр?асли электронных высо?ких техноло?гий, быстро доб?иться успе?ха.

Противоположных вз?глядов при?держиваютс?я сторонни?ки управленческой ко?нцепции «кор?порация - м?ашина». Хар?актерными черт?ами «корпор?ации - маш?ины» являютс?я: широкая б?юрократичес?кая просло?йка управле?нцев, жест?кое разделе?ние функци?й, повинове?ние приказ?ам, централизация в?ласти, дегу?манизация, ко?нтрольный и ф?искальный а?ппарат. Ко?нцепция «кор?порация - м?ашина» заст?авляет выс?ших менеджеро?в чувствовать себ?я оператор?ами за пул?ьтом гигантс?кого аппар?ата: «Я чу?вствую себя к?апитаном а?вианосца. Я по?ворачиваю штур?вал и пыта?юсь повести судно в дру?гом направ?лении, но я не мо?гу проверит?ь, исполня?ются ли мо?и указания».^[133]

Можно расс?мотреть конкретные пр?имеры. К 1?993 году ко?мпания «IB?M», один из г?игантов амер?иканской и?ндустрии и л?идеров свое?й отрасли, чут?ь не оказа?лась на гр?ани финансо?вого краха. Со?вет директоро?в пригласи?л на фирму в?нешнего ко?нсультанта из ко?мпании «Ма?ккинзи.» Д?иагноз, пост?авленный Л. Герст?нером: IBM ре?комендуетс?я изменить ку?льтуру упр?авления, д?ля этого необ?ходимо:

1.         ко?мпания дол?жна твердо пр?идерживатьс?я в своей де?ятельности линии н?а удовлетворе?ние спроса н?а рынке;

2.         в?нимательно с?ледить за р?ынком и пре?длагать потреб?ителю то, что хочет о?н, а не бюро?крат;^[134]

3.         вес?ь управленчес?кий аппарат до?лжен работ?ать вместе к?ак единая ко?манда. Герст?нер устано?вил восемь пр?инципов упр?авления, те?м самым из?менив корпор?ативную ку?льтуру IBM, котор?ая была акту?альна в ус?ловиях, ко?гда фирме пр?инадлежало 40% пр?ибыли на м?ировом ком?пьютерном ры?нке. Громоз?дкий бюрокр?атический а?ппарат оказ?ался не способным пон?ять, что о?кружающий м?ир изменилс?я, причем т?ак быстро и в т?аких напра?влениях, что по?д угрозу б?ыло постав?лено финансо?вое благополучие ко?мпании.^[135]

Таким образо?м, отметим, что н?а сегодняш?ний день пр?и формировании корпор?ативной ку?льтуры стро?гая иерарх?ия не приветст?вуется, хот?я полность?ю отрицать ее з?начение не це?лесообразно. «?Вертикальн?ый менеджмент» необ?ходим там, г?де в работе нет т?ворчества, г?де труд ст?андартизован и требует соб?людения дис?циплины.^[136] Вертикаль?ный менеджмент - это а?грессивный с?пособ упра?вления, од?нако, он нез?аменим на н?ачальных эт?апах работ?ы организа?ции, когда ус?пех или про?вал зависит от сла?женности и со?гласованност?и действий все?х уровней у?правления. Излиш?нее количест?во предост?авленной ме?неджеру ин?ициативы ведет к хаосу и в?ыяснению от?ношений. ^[137]Задача мене?джеров выс?шего звена н?айти «золоту?ю середину» ме?жду жестко?й субордин?ацией и предоставлением с?амостоятел?ьности нижесто?ящим менед?жерам, чтоб?ы исключить воз?можные нег?ативные те?нденции гор?изонтально?го менеджмента: бор?ьбу за сфер?ы влияния и ко?мпетенции, ко?нфликты по?лномочий, сокрыт?ие важной д?ля коллег и?нформации, «?перетягива?ние одеяла н?а себя». Пре?дставители ко?мпании «Reebo?k» в Росси?и полагают, что проб?лемы внутре?нней конкуре?нции, хара?ктерной дл?я горизонт?ального ме?неджмента, мо?жно избежат?ь, обучая персо?нал работе в ко?манде и вз?аимодейств?ию с колле?гами.^[138]

Как видно из в?ышеизложен?ного, вопрос?ы стиля упр?авления, структуры компа?нии, иерар?хии являютс?я достаточ?но хорошо р?азработанн?ыми компоне?нтами корпор?ативной ку?льтуры. Од?нако, автор?ы работ на эт?и темы мало обр?ащают вним?ания на то, к?ак к этим во?просам относ?ится просто?й сотрудни?к. Ведь, н?апример, стру?ктура комп?ании может б?ыть далека от со?вершенства, а с?лужащие ко?мпании будут все р?авно относиться к ко?мпании с л?юбовью, ув?ажением и гор?достью, и н?аоборот, ко?мпания, ка?к структур?а, как иер?архия может б?ыть идеаль?на, но при н?изком уров?не корпорат?ивной культур?ы эти дост?ижения могут б?ыть сведен?ы на «нет». ^[139]Поэтому, р?аботая со стру?ктурными и у?правленческим элеме?нтами корпор?ативной ку?льтуры, необ?ходимо доб?иваться не то?лько эконо?мической (?процессуал?ьной) целесообр?азности, но и з?аботиться об а?декватном от?ношении к эт?им вопроса?м со сторо?ны сотрудников.^[140]

Главной областью у?правления кор?поративной ку?льтурой яв?ляется кадро?вая систем?а. Широкой информацие?й о специф?ике подходо?в к отбору кадро?в, системе требо?ваний к професс?иональным, л?ичностным качествам персо?нала облад?ают сотруд?ники рекрут?инговых аге?нтств. Материалы интер?вью с ними, а т?акже с руко?водителями от?делов персо?нала крупн?ых иностра?нных компа?ний, работ?ающих на росс?ийском рын?ке, предст?авляются оче?нь полезны?ми для пон?имания рол?и корпорат?ивной культур?ы в совреме?нных орган?изациях. Эт?и специалист?ы единодуш?но отмечают, что в н?астоящее вре?мя наряду с професс?иональными н?авыками требова?ния работо?дателей к пс?ихологичес?ким, имидже?вым, поведенческим хар?актеристик?ам претенде?нта продикто?ваны специф?икой корпоративной ку?льтуры ком?пании, ее це?нностными ор?иентациями, эт?ическими ограничениями, особенностями национального менталитета.^[141]

Соответственно, изменился набор требований и при подборе персонала. Британские, немецкие и американские фирмы предпочитают подбирать персонал через рекрутинговые агентства, объявления о вакансиях в газетах или проводят отбор сами, на основе присылаемых резюме. Устроиться на работу через знакомых или родственников практически невозможно. К самой процедуре собеседования все иностранцы без исключения подходят очень тщательно. ^[142]Требования к кандидатам - стандартны: высшее образование, иностранный язык, как правило, опыт работы. Иностранные компании предъявляют вполне определенные требования к психологическому типу сотрудника. Большинству американских компаний свойственна агрессивная политика в завоевании рынка, поэтому они отбирают очень работоспособных и решительных кандидатов. Кроме того, для них очень важно желание человека работать именно в их компании. ^[143]Немцы к подобному энтузиазму относятся прохладно, для них предпочтительнее серьезный, педантичный профессионал. Французы и итальянцы отличаются общительностью и мягкостью. Японские и другие восточные компании в дополнение к профессионализму ценят преданность фирме, управляемость, бесконфликтность, коллективизм.

Точные требования к психологическому типу будущего сотрудника - не прихоть фирм. От склада личности, соответствия его внутрифирменным стандартам в области коммуникации, сложившимся в фирме, зависит, сможет ли адаптироваться к этой корпоративной культуре новый сотрудник, как будут складываться его взаимоотношения в коллективе и с руководством, насколько эффективно, в конечном счете, он будет работать.^[144]

Когда в американских компаниях очень развит дух командности. Дистанция между начальником и подчиненным минимальна; они работают, как правило, в одних помещениях, за соседними столами (Кока-Кола, Хьюлит Паккард). Не зная особенностей корпоративной культуры американцев, неосведомленные полагают, что они поощряют любую инициативу. ^[145]При всей их внешней демократичности здесь не принято решать вопросы через голову непосредственного начальника. Кроме того, не достаточно выступать с предложениями и идеями, необходимо быть готовым реализовывать их. Такая же практика существует и в английских компаниях.^[146]

Традиционно фирмы культивируют уважительное отношение не только к начальству, но и ко всем коллегам.

В немецких компаниях на прием к руководству необходимо записываться заранее, а обращаться к шефу-немцу нередко следует не только по имени и фамилии, но и с названием его должности.

Любопытны тенденции в сфере кадровой политики иностранных фирм наблюдаются на российском рынке. В большинстве иностранных компаний идет процесс замены иностранных сотрудников на россиян, которые лучше знают местный рынок и обходятся вдвое дешевле (им не оплачивают некоторые статьи расходов и нет необходимости снимать жилье). Многие иностранные компании вкладывают деньги в обучение российского персонала. Например, в «Джонсон и Джонсон» заработная плата ниже, чем у конкурентов, но сотрудники проходят 4-5 серьезных обучающих тренингов в год, а также имеют возможность за счет фирмы получить образование по системе МВА.^[147]

Политика в кадрах является базисным компонентом для корпоративной культуры государств Европы и Америки. ^[148]Однако она должен быть «одухотворена», «оживлена» корпоративной культурой, стать частью эмоционального мира всех сотрудников компании. Только когда и служащие, и руководители четко представляют себе неслучайность, полезность того или иного положения кадровой политики, только тогда мы можем сказать, что превратили кадровую политику в часть корпоративной культуры.^[149]