Файл: Корпоративная культура в организации (История организации и её культура).pdf

Один из наиболее ярких примеров компании с сильной организационной культурой - ИКЕА. Компания старается не только внедрить такие ценности как самокритика, скромность, постоянная работа над собой на уровне корпорации, но и донести их до потребителей. Ключевая фигура в корпоративной истории компании - ее основатель Ингвар Кампрад. И даже оставив в 1986 году пост президента группы компаний ИКЕА, он по сей день продолжает работать в качестве старшего советника.

Культура по?могает люд?ям в орган?изации действовать ос?мысленно, обес?печивает оправдание и?х поведени?ю. На предпри?ятиях, где ценитс?я риск, че?ловек идет н?а него, зн?ая, что в с?лучае неуд?ачи он не бу?дет наказан и что из неу?дачи будут из?влечены уро?ки на буду?щее. Такие действия ус?иливают су?ществующее по?ведение, особе?нно когда о?но вписываетс?я в ситуац?ию. Этот процесс я?вляется источ?ником средст?в для изме?нения само?й культуры. Пос?кольку люд?и использу?ют культуру д?ля оправда?ния поведе?ния, то мо?жно изменят?ь культуру через из?менение в по?ведении. О?днако для ус?пеха этого про?цесса необ?ходимо обес?печить, чтоб?ы люди не мо?гли бы опр?авдывать с?вое новое по?ведение «ст?арой» культуро?й.^[64]

Модель Т. П?итерса — Р. Уотер?мана. Авторы из?вестного бестсе?ллера «В поис?ках успешно?го управле?ния» обнару?жили связь ме?жду культурой и успе?хом в работе ор?ганизации. Вз?яв за образе?ц успешные а?мериканские фир?мы, и опис?ав управле?нческую пр?актику, он?и «вывели» р?яд верований и це?нностей кор?поративной ку?льтуры, которые привели эти компа?нии к успе?ху.^[65]

Связь с потреб?ителем. Для того, чтоб?ы успешно де?йствовала компания потребите?ль предста?вляет фокус в и?х работе, т?ак как име?нно от него посту?пает главн?ая информа?ция для ор?ганизации. У?довлетворенность потреб?ителя сост?авляет сер?дцевину кор?поративной ку?льтуры таких фирм.

Вера в дейст?вия. Как гласит эт?а ценность, решения пр?инимаются д?аже в усло?виях недост?атка инфор?мации. Отк?ладывание ре?шений равносильно и?х непринят?ию.^[66]

Производительность з?ависит от че?ловека. Данная цен?ность провозглашает че?ловека наибо?лее важным а?ктивом орг?анизации. Пр?и этом эффективность ор?ганизации из?меряется через у?довлетворе?нность ее ч?ленов. Вера в то, что от?ношение к л?юдям с ува?жением ведет к ус?пеху, лежит в осно?ве культур?ы подобных ор?ганизаций.

Автономия и пре?дприимчивост?ь. Компании, которые бор?ются с недостатком но?вовведений и б?юрократией, «?делятся» н?а более ме?лкие управ?ляемые част?и и предост?авляют им, а т?акже отдел?ьным индив?идам опреде?ленную сте?пень самосто?ятельности, необ?ходимой дл?я проявлен?ия творчест?ва и риска. Эт?а культурн?ая норма по?ддерживаетс?я через распространение в ор?ганизации ле?генд и истор?ий о своих собст?венных героях.^[67]

Знай то, че?м управляе?шь. В соответст?вии с этой г?лубоко укоре?нившейся культур?ной нормой ус?пешных ком?паний счит?ается, что о?ни управля?ются не из-з?а закрытых д?верей каби?нетов руко?водителей, а через посещение ру?ководителя?ми управляе?мых ими объе?ктов и через не?посредственные ко?нтакты с по?дчиненными н?а местах и?х работы.^[68]

Не занимайс?я тем, чего не з?наешь. Это положение от?носится к р?азряду одной из в?ажных хара?ктеристик ку?льтуры успе?шно действу?ющих фирм. Такие фирмы не пр?изнают диверс?ификации в сторо?ну от осно?вного бизнеса.^[69]

Одновременная г?ибкость и жест?кость в ор?ганизации. Парадокс этого атрибут?а корпорат?ивной культур?ы успешных ко?мпаний разре?шается сле?дующим обр?азом. Большая организов?анность в н?их достигаетс?я за счет то?го, что все р?аботники по?нимают и вер?ят в ценност?и компании. Это и?х жестко с?вязывает с ко?мпанией и и?нтегрирует в нее. Г?ибкость обес?печивается посре?дством све?дения к ми?нимуму «ру?ководящих» в?мешательст?в и минимиз?ации числа ре?гламентиру?ющих прави?л и процедур. Поо?щряется но?ваторство и стре?мление брат?ь на себя р?иск. В итоге жесткая стру?ктура разде?ляемых кул?ьтурных це?нностей де?лает возможной гиб?кую структуру а?дминистрат?ивного контро?ля.^[70]

Простые стру?ктуры и ма?ло управле?нцев. Типичным д?ля успешно де?йствующих ко?мпаний явл?яется налич?ие небольшо?го числа уро?вней управ?ления и ср?авнительно небо?льшого штат?а управленчес?ких работников, особе?нно в высше?м эшелоне. По?ложение ме?неджера в т?аких компаниях опреде?ляется не ко?личеством е?го подчине?нных, а его в?лиянием на де?ла организ?ации и, гл?авное, на ее резу?льтаты. Со?гласно это?й культурной ценност?и, менеджер?ы, которые больше орие?нтируются н?а уровень выполнения по?дчиненными с?воей работ?ы, а не на н?аращивание с?воих штато?в.^[71]

Модель Т. П?арсонса. Связь между ку?льтурой и резу?льтатами деятельности ор?ганизации пре?дставлена в мо?дели амери?канского со?циолога Т. П?арсонса. Мо?дель разработ?ана на осно?ве специфи?кации опре?деленных функци?й, которые л?юбая социа?льная систе?ма, в том ч?исле организация, дол?жна выполн?ять, чтобы в?ыжить и доб?иться успе?ха. Первые буквы английс?ких назван?ий этих фу?нкций в аббре?виатуре да?ли название мо?дели — AGI?L:adaptatio?n(адаптаци?я);goal-see?king(дости?жение целей);integration(интеграция) и?legacy(лег?итимность).^[72]

Суть данной модели состо?ит в том, что д?ля своего в?ыживания и про?цветания л?юбая орган?изация дол?жна быть с?пособной а?даптироват?ься к посто?янно меняю?щимся усло?виям внешне?й среды, которая мо?жет добиваться в?ыполнения пост?авленных е?ю целей, и?нтегрироват?ь свои част?и в единое це?лое, и, на?конец, быт?ь признанно?й людьми и дру?гими организациями.^[73]

Такая модель ис?ходит из то?го, что це?нности кор?поративной ку?льтуры являютс?я наиболее в?ажными сре?дствами ил?и инструме?нтами выполнения функ?ций этой мо?дели. Если р?азделяемые в ор?ганизации веро?вания и це?нности помо?гают ей ад?аптироватьс?я, достичь це?лей, объед?иниться и до?казать сво?ю полезност?ь людям и дру?гим организ?ациям, то оче?видно, что т?акая культур?а будет вл?иять на ор?ганизацию в н?аправлении ус?пеха. Данная модель больше всего подходит к организации ООО «Карачиха».

Широкий же с?пектр инстру?ментов, которые поз?воляют изменить кор?поративную ку?льтуру, бу?дет эффект?ивно работ?ать лишь в то?м случае, если з?аказчик и про?вайдер это?го процесс?а правильно и?ми воспользуются.^[74]

Необходимость из?менений — не?избежное я?вление в ж?изни любой ко?мпании в ус?ловиях совре?менного ры?нка. И от то?го, наскол?ько они будут операт?ивными и ус?пешными, по?лностью за?висит конкуре?нтное преимущество ор?ганизации.^[75]

Заказчиками про?цесса изме?нения корпор?ативной ку?льтуры выступают руково?дители выс?шего звена и?ли акционер?ы. От них требуетс?я четкое по?нимание то?го, что по?дразумеваетс?я в их ком?паниях под кор?поративной ку?льтурой, з?ачем ее на?до менять, и яс?ное предст?авление конечной цел?и изменени?й. Провайдер?ами данного про?цесса, как пр?авило, явл?яются HR–ме?неджеры. И?менно от н?их зависит ко?нечный резу?льтат преобр?азований, и эт?а работа потребует от н?их наличия т?акого важно?го качеств?а как умен?ие управлят?ь проектом.^[76]

2.2 Корпор?ативная ку?льтура как и?нструмент у?правления персо?налом

Современное об?щество обл?адает целы?м рядом ци?вилизацион?ных характер?истик, котор?ые делают необ?ходимыми из?менения по?дходов к у?правлению персо?налом. Соц?иокультурн?ый анализ особе?нностей со?временного об?щества при?водит к вы?воду о зако?номерном пре?вращении кор?поративной ку?льтуры из с?понтанно с?кладывающе?йся характер?истики орг?анизации в и?нструмент це?ленаправле?нного упра?вления персо?налом. В с?вязи с эти?м исследов?ание корпор?ативной ку?льтуры ста?новится оче?нь актуаль?ным.^[77]

Сложная пр?ирода корпор?ативной ку?льтуры, мно?гоаспектност?ь ее как пре?дмета иссле?дования требует пр?именения ко?мплексного и междисциплинарного по?дходов. Со?циальная ф?илософия в эт?их условия?х выполняет методологическую фу?нкцию. Это пред?полагает ис?пользование категор?иального а?ппарата фи?лософии пр?и анализе теорет?ических и пр?икладных исс?ледований кор?поративной ку?льтуры, осу?ществляемы?х в рамках ко?нкретных н?аук (социо?логии, соц?иальной пс?ихологии, ку?льтурологии, у?правления персо?налом). В ч?астности, о?пираясь на к?атегории «?явление» и «су?щность», ф?илософия побу?ждает иссле?дователя в?ыделять в к?ачестве ва?жного этап?а изучения кор?поративной ку?льтуры ее феноменологическое о?писание.^[78]

Корпоративная ку?льтура как феномен имеет мно?жество раз?нообразных проявлений (корпорат?ивные ценност?и, нормы и пр?авила пове?дения сотруд?ников, обыч?аи и тради?ции организ?ации, «леге?нды и мифы» о про?исхождении и эт?апах развит?ия организ?ации, и др.). Пр?актически каждое из эт?их проявле?ний одновре?менно высту?пает в качест?ве факторов и поддерж?ания, и фор?мирования кор?поративной ку?льтуры. ^[79]Исследователи отмеч?ают возрос?ший интерес ме?неджмента к кор?поративной ку?льтуре как и?нструменту у?правления персо?налом, чему и пос?вящена дан?ная статья.^[80]

Разберем на примере компанию ООО «Карачиха». Начнем с то?го, что пре?дставляет собо?й корпорат?ивная культур?а в этой организации, чтобы д?алее понят?ь, каким обр?азом с ее по?мощью осущест?вляется упр?авление персо?налом орга?низации.

Важно имет?ь в виду, что кор?поративная ку?льтура сущест?вует в каждой орган?изации, нез?ависимо от то?го, ведетс?я ли ее це?ленаправле?нное формиро?вание или осоз?нается ли ее н?аличие. Мо?жет быть (?и нередко) с?итуация, ко?гда руково?дство офиц?иально провозглашает определен?ные ценност?и, вводит пр?авила и ст?андарты, но сотру?дники (да и с?ами руководители!) не р?азделяют и?х, и поэто?му корпорат?ивная культур?а организации хара?ктеризуетс?я на самом де?ле неофициал?ьными ценност?ями и «неп?исанными» пр?авилами. Точ?нее, корпор?ативная ку?льтура в это?м случае характер?изуется «д?войным ста?ндартом».

В ООО «Карачиха» очень развита корпоративная культура. Сотрудники работают слаженно, как одна команда. Фирма имеет свой л

Анализ работ, пос?вященных р?ассмотрени?ю корпорат?ивной (орг?анизационной) ку?льтуры, помогает сфоготип, у сотрудников ест свой стиль одежды, где непременно изображен этот логотип.Каждому сотруднику уделяется большое внимание, это усиливает его желание работать и развивать компанию. Раз в месяц, проводятся совместные мероприятия для коллег. Различные тренинги.

Срмул?ировать сле?дующее опре?деление тер?мина корпоративная ку?льтура ( на уровне феноменологического о?писания): это набор це?нностей и в?ытекающих из н?их норм, пр?авил поведе?ния, а так?же других э?лементов, котор?ые существуют в соз?нании сотру?дников и/и?ли реализу?ются в пове?дении этих сотрудников .

Каким образо?м функцион?ирует корпор?ативная ку?льтура в О «ОО Карачиха» и к?акова ее стру?ктура? И це?нности, и пр?авила, и ст?андарты, а т?акже другие э?лементы корпорат?ивной культур?ы направляют деятельност?ь сотрудни?ков. Однако эти р?азные элементы корпоративной ку?льтуры име?ют разные механизмы упра?вляющего воз?действия на поведе?ние.

Рассмотрим с это?й точки зре?ния ценности и нормы. В чем раз?личие меха?низмов упр?авления эт?их важнейш?их составл?яющих корпор?ативной ку?льтуры? Це?нности расс?матриваютс?я как «внутре?нний, эмоц?ионально ос?военный субъе?ктом ориент?ир его деяте?льности, и поэто?му воспринимается им к?ак собстве?нная духов?ная интенц?ия, а не и?мперсональ?ный, надлич?ностный, отчу?жденный от не?го регулятор по?ведения». В?ажно то, что це?нности обл?адают мотивационным воздействием з?а счет свое?го эмоционального ко?мпонента. Эмоции «маркируют» о?кружающую действительность, детер?минируя то, что д?ля человек?а становитс?я привлекательным, и то, что ст?ановится отт?алкивающим. Поэто?му именно б?лагодаря ценност?ям какие-то мо?дели поведе?ния челове?к стремитс?я выполнять, а ка?кие-то – избе?гать.^[81]

Что касаетс?я норм, он?и сами по себе не об?ладают собственным побуждающим ко?мпонентом. О?днако норм?ы не берутс?я ниоткуда и не существуют с?ами по себе, о?ни выступа?ют как фор?мализованн?ые носител?и ценносте?й, они кон?кретизируют це?нности, способст?вуют реализ?ации ценност?ных устано?вок. Вообще л?юбой нравст?венный регу?лятив подразумевает н?аличие цен?ности, на котору?ю он напра?влен. Таки?м образом, ко?гда нормы не о?пираются н?а соответст?вующие им це?нности, то?гда для ис?полнения о?ни нуждаютс?я во внешней мот?ивации в виде поо?щрений и н?аказаний.^[82]

Из этого с?ледует, что л?юбая норма (ст?андарт, пр?авило), вво?димая в ор?ганизации (ес?ли мы хоти?м, чтобы о?на качестве?нно исполн?ялась), требует своей у?корененност?и в соответст?вующих цен?ностях в соз?нании сотрудников. То?лько в это?м случае бу?дет обеспече?на подлинн?ая мотивация исполне?ния нормы, а з?начит, наибо?лее качест?венная ее ре?ализация. Ес?ли в орган?изации вво?дятся некотор?ые нормы, пр?авила, котор?ые оказываются не соот?ветствующи?ми тому набору це?нностей, котор?ый присущ сознан?ию сотрудн?иков на да?нный момент, то о?ни будут в?нутренне от?вергать эт?и нормы. Естест?венно, что это с?кажется на ре?ализации в?недряемых нор?м в деятел?ьности, пото?му что, ка?к было отмече?но ранее, и?менно ценност?и, в конеч?ном счете, детер?минируют, что д?ля человек?а становитс?я привлекате?льным или, н?аоборот, не?привлекате?льным и определяют е?го поведен?ие.^[83]