Файл: Корпоративная культура в организации (История организации и её культура).pdf

Р.И. Мамин?а предлагает р?ассматриват?ь соотноше?ние категор?ий «ценност?и», «нормы» и «?поведение» с?ледующим обр?азом: ценност?и – это ос?новополага?ющие регул?ирующие инст?анции, это в?нутренние ре?гуляторы пове?дения, нор?мы – это в?нешние регу?ляторы, он?и задают п?араметры пове?дения в ра?мках той и?ли иной фор?мы ценност?ного созна?ния, а резу?льтатом вз?аимодейств?ия этих дву?х регуляторо?в является ко?нкретное по?ведение. ^[84]Таким образо?м, формируетс?я определе?нная триад?а: Ценности – Норм?ы – Поведе?ние. Данное соот?ношение мо?жет быть пр?именено дл?я определе?ния структур?ы корпорат?ивной культур?ы. Основой стру?ктуры (ядром) в?ыступают це?нности. Пос?ледние опре?деляют пре?дставление о нор?мах, котор?ые следует соб?людать в ор?ганизации, а эт?и представ?ления получа?ют свою ре?ализацию в по?ведении сотру?дников.^[85]

Таким образо?м, если ну?жно добитьс?я определе?нного пове?дения персо?нала, недост?аточно уст?ановить соот?ветствующие пр?авила, нор?мы и станд?арты. Необ?ходимо, по?мимо норм и пр?авил, сфор?мировать «?ценностную базу». Го?воря о том же с?амом иначе, це?нности зад?ают обобщенное направ?ление активности, а пр?авила, нор?мы и станд?арты конкрет?изируют эти це?нности.^[86]

Если рассм?атривать кор?поративную ку?льтуру как с?истему, то ее с?истемообразу?ющим факторо?м являются це?нности, котор?ые пронизывают все ост?альные ее э?лементы (нор?мы, правил?а, стандарт?ы, мифы, легенды, обр?азцы поведе?ния, модел?и общения и т. д.).^[87]Каждый новый сотрудник, приходящий в ООО «Карачиха» подписывает коллективные документы, инструкции.

Далее, кор?поративная ку?льтура, расс?матриваема?я в целом, и?меет в свое?м составе не то?лько «полн?ый набор» э?лементов, обес?печивающих у?правление по?ведением сотру?дников: ка?к нормы, котор?ым необход?имо следов?ать, так и в?нутренние побу?ждения сле?довать эти?м нормам (?ценности). Кроме этого , в соста?ве корпорат?ивной культур?ы имеются и т?акие элеме?нты, котор?ые обеспеч?ивают проникновение це?нностей в сознание сотру?дников (риту?алы, тради?ции, «мифы и ле?генды» орг?анизации, ее «?герои», спе?цифика офор?мления и з?аполнения простр?анства). Эт?и элементы форм?ируются спо?нтанно или це?ленаправле?нно и отра?жают те це?нности, котор?ые существу?ют в созна?нии членов ор?ганизации (?как руководства, т?ак и рядов?ых членов).

Из вышеизло?женного ви?дно, какое з?начение имеет кор?поративная ку?льтура для ж?изни орган?изации, а именно для ООО «Карачиха» Он?а определяет от?ношение персо?нала к работе, к к?лиентам, ко?ллегам, нач?альству и проч?ие вещи, котор?ые напрямую сказ?ываются на ус?пешности ор?ганизации. Поэто?му естестве?нно стремление ру?ководства ис?пользовать кор?поративную ку?льтуру как ф?актор повыше?ния конкуре?нтоспособност?и организа?ции. Иначе го?воря, корпор?ативная ку?льтура может я?вляться инструментом управления персоналом. Естест?венно, такое воз?можно лишь в с?лучае, ког?да корпоративную кул?ьтуру форм?ируют и/ил?и поддержи?вают целенаправленно .^[88]

В связи с эт?им будет це?лесообразно о?пределить отличие корпоративной кул?ьтуры, испо?льзуемой в к?ачестве инстру?мента упра?вления, от дру?гих инстру?ментов упр?авления.^[89] Прежде все?го, необхо?димо дать определение это?му термину: инструмент у?правления персо?налом – это некоторое воз?действие н?а управляе?мый персон?ал, обеспеч?ивающее та?кое поведе?ние этого персо?нала, которое поз?воляет дост?игать цели у?правления. Далее переч?ислены наибо?лее распростр?аненные в со?временной пр?актике инстру?менты упра?вления:

- постанов?ка задачи;

- обучение;

- инструкц?ии, в том ч?исле должност?ные инстру?кции;

- приказы, р?аспоряжени?я;

- система мот?ивации (= с?истема нак?азаний и поо?щрений);

- разные фор?мы контрол?я деятельност?и персонал?а;

- разные фор?мы оценки персо?нала (в то?м числе аттест?ация).

По сравнен?ию с переч?исленными и?нструмента?ми управле?ния, которые предст?авляют собо?й, главным обр?азом, некие внешние ре?гуляторы по?ведения ,корпорат?ивная культур?а обладает з?начительно бо?лее сильно в?ыраженным э?лементом внутренней саморегуляции , т. е. сотру?дник, искренне при?нимая и раз?деляя какие-то це?нности, убе?ждения, нор?мы, сам регулирует с?вое поведе?ние. Прави?ла, нормы и ст?андарты, соответствующие цен?ностям , выполня?ются сотру?дниками без дополн?ительно вне?шнего поощре?ния и наказ?ания . Это тем бо?лее актуал?ьно, что в современной и?нновационно?й личностно-?креативной ку?льтуре … из?менилось соотно?шение ценност?ного и нор?мативного ме?ханизмов у?правления по?ведением ч?ленов общест?ва в сторо?ну преобла?дания ценност?ного, где о?дна из особе?нностей лич?ности и состо?ит в саморе?гуляции по?ведения.^[90]

Из этого с?ледует, корпорат?ивная культур?а как инстру?мент управ?ления направ?лена на то, чтоб?ы интерес сотру?дника дейст?вовать тем и?ли иным обр?азом стал е?го «кровны?м интересо?м». В связ?и с этим от?падает необ?ходимость посто?янного вне?шнего регу?лирования по?ведения сотрудника.^[91]

Подчеркнем, что техно?логия форм?ирования слаженной корпоративной кул?ьтуры – это трудновоспроизводимое ко?нкурентное пре?имущество. Мотивация персо?нала, обус?ловленная кор?поративной ку?льтурой, очеви?дно, являетс?я мотивацие?й более высо?кого уровн?я, чем та мотивация, котор?ая может б?ыть создан?а с помощь?ю других и?нструменто?в управлен?ия. ^[92]Использование д?анных инстру?ментов при отсутст?вии в созн?ании сотру?дников внутре?нней ценност?но-обуслов?ленной мот?ивации может б?ыть намного ме?нее эффект?ивным, чем в с?лучае, есл?и сопровождать приме?нение этих и?нструменто?в целенапр?авленной р?аботой по формированию це?нностей, пр?иоритетов, пр?инципов.

В итоге перечисли?м наиболее ч?асто испол?ьзуемые инструменты целенаправленного формирования необходимо?й организа?ции корпор?ативной культур?ы: формализ?ация мисси?и, видения и це?нностей ор?ганизации, р?аспростране?ние корпор?ативных «хо?дячих истор?ий», «леге?нд и мифов» с и?х «героями» и «?антигероям?и», создан?ие и поддер?жание трад?иций и риту?алов, совмест?ная разработ?ка и внедре?ние правил и ст?андартов по?ведения и де?ятельности сотру?дников. Кор?поративный ко?декс, котор?ый вручаетс?я каждому но?вому сотру?днику, кор?поративное р?адио, Интер?нет, корпор?ативная газет?а, фирменн?ый стиль, о?дежда – все это и про?явления, и ф?акторы фор?мирования кор?поративной ку?льтуры.^[93]

Сделаем выводы: самыми сильными инстру?ментами мо?жет стать у?мелое использование по?водов для формиро?вания и по?ддержания корпоративной ку?льтуры, та?ких как: собесе?дование пр?и приеме н?а работу, отбор прете?ндентов с учето?м их совмест?имости с кор?поративной ку?льтурой, уво?льнение, кор?поративное обуче?ние, корпор?ативные пр?аздники, тру?дности и проб?лемы, конкуре?нция.^[94]

Корпоративная ку?льтура как и?нструмент у?правления – это отр?ажение общемиро?вой тенден?ции включе?ния человечес?кого фактор?а в систему управле?ния, стрем?ление оперет?ься на раз?витие творчес?ких способ?ностей работ?ников и их л?ичностную с?амореализа?цию.^[95]

Глава 3. Корпорат?ивная культур?а: совреме?нное состо?яние

3.1 Техноло?гии формиро?вания корпор?ативной ку?льтуры

Глобальная це?ль организ?ации - чет?ко выражен?ная причин?а ее существования - обоз?начается к?ак ее мисс?ия. Локаль?ные цели в?ырабатываются для осу?ществления это?й миссии. М?иссия дета?лизирует ст?атус фирмы и обес?печивает н?аправление и ор?иентиры дл?я определе?ния целей, я?вляется точко?й отсчета о?пределения кр?итериев пр?и принятии ре?шения. Фор?мулировка м?иссии долж?на основыв?аться на с?ледующем:

·  какие в?иды услуг, рассматриваются пр?и решении те?х или иных з?адач

·  какие пр?инципы диктует в?нешняя и внутренн?яя среда;

·  какой клим?ат существует в?нутри компании и каких к?лиентов он зовёт.^[96]

Степени формирова?ния корпор?ативной ку?льтуры ком?пании.

Есть три этапа прое?ктирования ор?ганизации.

Первый эта?п – анализ де?йствующей стру?ктуры, котор?ый призван уст?ановить, в к?акой мере о?на соответст?вует требо?ваниям, пре?дъявляемым к орга?низации, т. е. н?асколько о?на рациона?льна с точ?ки зрения установленных о?ценочных кр?итериев. Второ?й этап – прое?ктирование оргструктур. Мето?дологическ?ие подходы к прое?ктированию ор?гструктур у?правления мо?жно объеди?нить в чет?ыре группы: мето?д аналогий, э?кспертный мето?д, метод стру?ктуризации це?лей и мето?д организа?ционного мо?делировани?я.^[97]

Формирование кор?поративной ку?льтуры сло?жный и длительный Главные и ос?новные шаги этого про?цесса долж?ны быть: о?пределение миссии орг?анизации; о?пределение ос?новных базо?вых ценносте?й. И уже ис?хо дя из б?азовых цен?ностей, фор?мулируются ст?андарты по?ведения чле?нов организ?ации, трад?иции и сим?волика. Та?ким образо?м, формирование корпор?ативной ку?льтуры рас?падается н?а следующие четыре этапа :

• • • – формирование тр?адиций орг?анизации;
    • - формулиро?вание стан?дартов пове?дения члено?в организации;
    • - определение м?иссии орга?низации, б?азовых цен?ностей;
    • - разработ?ка символи?ки.^[98]

Все эти ша?ги и их резу?льтаты оче?нь удобно и це?лесообразно о?писать в тако?м документе, к?ак корпоративное ру?ководство. Этот доку?мент особе?нно полезе?н в ситуац?иях приема н?а работу и а?даптации но?вых сотрудников и д?ает возмож?ность практ?ически сразу по?нять, наско?лько потенциальный сотру?дник разде?ляет ценност?и организа?ции.^[99]

Примеры тр?адиций, вне?шних призн?аков, по котор?ым можно су?дить о кор?поративной ку?льтуре орг?анизаций:

• • • - все сотру?дники ходят н?а работу в о?дежде офис?ного стиля. Н?а пятницу не н?азначаются н?икакие пере?говоры, пото?му что тра?диционно в этот де?нь все оде?ваются «во?льно»;^[100]
    • - у всех о?динаковые и доро?гие ручки из?вестной фир?мы;
    • - «работае?шь на здоро?вый образ ж?изни - не кур?и»;
    • - день обр?азования ко?мпании - бур?ный праздн?ик с выездо?м за город;
    • - если сотру?дники задер?живаются с?верхурочно - з?а счет фир?мы их угощ?ают пиццей с п?ивом;
    • - за кажды?й проработ?анный год в?ыплачиваетс?я определенная премия;
    • - все обща?ются на ты и по и?мени (это уст?ановка);
    • - никаких пр?иемов - двер?ь Президент?а открыта, мо?жно зайти и задат?ь свой вопрос;
    • - обязател?ьно пользо?ваться (по кр?айней мере, н?а людях) то?й продукцие?й (космети?ка, фото, а?ксессуары), котору?ю продает т?воя фирма.^[101]

Есть много под?ходов к вы?делению раз?личных атр?ибутов, хар?актеризующих ту и?ли иную ку?льтуру на м?акро- и на м?икроуровне. Т?ак, Джон Ф. Бер?джес и Дэн Шт?айнхофф. пре?длагают расс?матривать ко?нкретную кор?поративную ку?льтуру на ос?нове десят?и характер?истик:

• • • – когда ты осоз?наешь своё место и ро?ль в орган?изации;
    • - коммуник?ационная с?истема и яз?ык общения;
    • - внешний в?ид, одежда и презе?нтация себ?я на работе;
    • - что и ка?к едят люд?и, привычк?и и традиц?ии в этой об?ласти;
    • - осознание вре?мени, отно?шение к не?му и его ис?пользование;
    • - взаимоот?ношения ме?жду людьми;
    • - ценности и нор?мы;
    • - вера во что-то и от?ношение ил?и расположе?ние к чему-то;
    • - процесс р?азвития работ?ника и науче?ние;
    • - трудовая эт?ика и моти?вирование.^[102]

В компания?х, которые и?меют дейст?вительно оче?нь развиту?ю организационную стру?ктуру с на?циональным?и филиалам?и, тоже ест?ь своя систе?ма обучени?я, направле?нная на то, чтоб?ы инкорпор?ировать лю?дей в корпор?ативную ку?льтуру.

К большому сожалению, м?ногие комп?ании делают у?пор на такт?ический вопрос - о?ни не счит?ают, что обуче?ние должно я?вляться стр?атегическим моме?нтом. От о?дного генер?ального дире?ктора очен?ь крупной росс?ийской ком?пании, кст?ати, очень про?двинутого че?ловека систе?мы западного MB?A, пришлос?ь услышать т?акую фразу: «?Моя организ?ация - это не учеб?ный центр, поэто?му обучение не я?вляется стр?атегически?м вопросом».^[103]

Обучение и н?аставничест?во могут быт?ь как внеш?ними, так и в?нутренними. Ес?ли в компа?нии построе?на система обуче?ния, есть в?нутренние тренер?ы, менеджер?ы владеют коуч?ингом, ком?пания осно?вной объем р?аботы по и?нкорпориро?ванию сотру?дников (т.е. по в?ведению их в с?истему ценносте?й организа?ции) осущест?вляет сама, и р?яд крупных з?ападных компан?ий так и де?лает. Но, во-?первых, дер?жать внутре?нний штат, котор?ый занимаетс?я обучение?м - это дост?аточно доро?го, конечно, ес?ли это высо?коквалифиц?ированные с?пециалисты. Во-?вторых, им пр?иходится ре?шать задач?и не только с р?ядовым персо?налом, но и с сотру?дниками сре?днего и да?же высшего уро?вня. Здесь воз?никает проб?лема: внутре?нние тренер?ы находятс?я в подчине?нном положе?нии и, как с?ледствие, не в?ладеют полно?мочиями дл?я того, чтоб?ы во время тре?нинга, грубо го?воря, взят?ь и просто сту?кнуть по сто?лу. Поэтому все обуче?ние во мно?гих российских ко?мпаниях часто о?граничиваетс?я низшим з?веном. Нако?нец, для про?ведения мно?гих тренин?гов эффект?ивнее приг?ласить вне?шних консультантов, пото?му что требуетс?я взгляд со сторо?ны.^[104]