Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Цели, функции и задачи управления персоналом).pdf

Использование результатов аттестации:^[22]

• На основании результатов аттестации формируется реальная потребность в обучении персонала компании.
• Результаты аттестации выступают основой для формирования кадрового резерва и планов индивидуального развития для резервистов.

Результаты аттестации выступают основой для принятия следующих управленческих решений:

• об установлении и изменении размера переменной части оплаты труда сотрудника (метод материальной мотивации персонала);
• о повышении сотрудника в должности;
• по оптимизации работы структурных подразделений АО «Потенциал».

Система мотивации

На уровень заработной платы влияют: обязанности и степень ответственности; уровень знаний, квалификации и опыта работы, предъявляемые к конкретной должности.

Размер надбавки составляет от 10 до 50% в зависимости от объема и сложности выполняемой работы. Устанавливается размер выплаты решением непосредственного руководителя и директора предприятия, утверждается приказом по предприятию.

Выслуга за стаж на предприятии установлена «Положением о выплате денежных средств работникам за фактически отработанное время на предприятии» и она составляет:

От 1 до 5 лет – 10 %

От 5 до 8 лет – 15%

От 8 до 10 лет – 20%

Свыше 10 лет – 25%.

Премии линейным работникам и рабочим начисляются в зависимости от объема выполненных работ и составляют 15% от полученной прибыли за этот выполненных объем.

Управленческим работникам ежемесячная премия начисляется в размере 30%, квартальная 50% от должностного оклада за фактически отработанное время.

Система мотивации в АО «Потенциал» находится в стадии разработки. Всем сотрудникам компании предоставляется социальный пакет, схема которого представлена в Приложении 2.

2.3 Анализ проблем системы управления персоналом

Анализ кадровой политики, проводимой в АО «Потенциал», показывает, что в настоящее время основной проблемой предприятия является высокая текучесть кадров (17%). Исследование причин увольнения (рис.2.1) свидетельствует о том, что основными из них стали – плохая обстановка на рабочем месте и отсутствие возможности карьерного роста.

С целью лучшего понимания проблем, существующих в системе управления персоналом, проводилось исследование методом опроса уволившихся сотрудников.

Анализ показал, что наибольшее количество из них уволились по таким причинами, как отсутствие возможности повышения квалификации (26,4%) и карьерного роста (19,6%), а также недостаточная мотивация (13,5%).

Из их числа пятая часть уволилась в первый год работы. Это свидетельствует о не достаточно развитой системе адаптации. На сегодняшний день организация процесса адаптации ограничена только созданием Памятки сотрудника. Этот процесс необходимо совершенствовать, потому что, обычно, выполняются первые три шага этой схемы, а остальные этапы никем не отслеживаются и не контролируются.

Для того, чтобы наметить шаги по дальнейшему формированию корпоративной культуры в организации, надо выяснить у самих сотрудников как они чувствуют себя в компании. С этой целью в 2019 году в АО «Потенциал» было проведено анкетирование. В нем согласились принят участие 752 человека (89% от общей численности).

Итоги опроса отмечены на рис 2.3.

Результаты показывают, что большая часть опрошенных (32%) считает, что в «Потенциале» отсутствуют возможности для развития профессиональных качеств. Мероприятиями по развитию не довольны 35% сотрудников. Большинство (44%) также не устраивают возможности карьерного роста. При этом 45% не смогли дать положительный ответ о наличии хороших возможностей для развития, и 44% не удовлетворены мероприятиями по развитию, а возможности карьерного роста удовлетворяют только 16% работников.

Рис. 2.3 Результаты оценки персоналом системы развития деловых качеств

Руководство компании должно внимательнее подойти к атмосфере внутри фирмы, потому что действующая система отношений к коллективу не удовлетворяет более трети сотрудников

Таким образом, для снижения текучести кадров и усиления мотивации руководству АО «Потенциал» следует уделить пристальное внимание трудовой адаптации персонала и разработать программу развития кадров.

Глава 3. Разрабокта проекта по совершенствованию системы управления персоналом АО «Потенциал»

3.1 Разработка программы адаптации

Переход из одной организации в другую всегда является мощным стрессогенным фактором для человека. Не формальная процедура вхождения нового сотрудника-члена коллектива «в строй» является инструментом, который нивелирует его стрессовое состояние. Адаптация новых сотрудников в коллективе – одна из важных задач, которую приходится решать службе по работе с персоналом в организации^[23].

Отсутствие внимания к этой функции, отсутствие четко регламентированных процедур по адаптации новых сотрудников влечет за собой уход нового сотрудника из коллектива по собственному желанию на первом году работы или увольнение по инициативе администрации. Следовательно, эффективность деятельности по комплектованию сотрудников снижается, что влияет на коэффициент полезного действия организации в целом.

Определим этапы создания эффективной процедуры адаптации:

1. Выделение факторов, влияющих на успешную адаптацию новых сотрудников.
2. Выработка критериев оценки, которые определяют эффективность процедуры адаптации.
3. Определение круга мероприятий, которые необходимы для понимания и успешного принятия сотрудником существующих на предприятии норм и правил.
4. Разграничение полномочий различных подразделений, включенных в процесс.
5. Назначение ответственных должностных лиц, которые будут контролировать эти мероприятия.

Организационная адаптация основана на понимании и принятии новым сотрудником своео организационного статуса, структуры компании и существующих механизмов управления.

Нового сотрудника необходимо ознакомить с краткой историей создания и развития предприятия, рассказать о клиентах и партнерах, ознакомить с положением об организационной структуре предприятия и положением о том подразделении, где ему предстоит работать. Выдать на руки должностную инструкцию. Также необходимо познакомить его с непосредственным начальником (в случае, если это не было сделано в процессе отбора).

Можно предложить следующую программу адаптации сотрудников:

1 этап. Знакомство с АО «Потенциал».

Новый сотрудник поступает на работу.

Кадровый орган должен показать новому сотруднику производственное или служебное помещение, а также решить ряд естественных административно-технических вопросов.

Новому сотруднику необходимо еще раз напомнить основные условия трудового договора:

- оплата труда;

- материальное стимулирование;

- вычеты из зарплаты;

- время работы;

- сверхурочная работа;

- отпуск;

- компенсация расходов;

- праздничные дни;

- оплата больничных листов;

- соблюдение трудовой дисциплины;

- особые условия и характер работы.

Перед «вводом в строй» нового сотрудника необходимо рассказать ему о деятельности компании в общем:

- виды услуг «Потенциал»;

- клиенты;

- порядок организации предприятия в целом;

- имидж, который хочет создать компания;

- конкуренты и преимущества АО «Потенциал» перед ними;

- отношения и традиции, сложившиеся в трудовом коллективе.

Таким образом на начальном этапе кадровый орган окажет помощь новому работнику представить, в общем, деятельность своего предприятия.

Этап 2. Введение в должность.

Необходимо определить место нового сотрудника в структуре АО «Потенциал». Если его деятельность будет связана с работой на сложном или опасном оборудовании, необходимо провести с ним инструктажи по правилами техники безопасности.

На первых порах становления нового работника в коллективе и на новой должности требуется назначить ему наставника. Это должен быть наиболее опытный и с большим стажем работы на предприятии человек. Он должен взять нового сотрудника под свою опеку и помочь ему адаптироваться.

Этот этап адаптации занимает от нескольких дней до нескольких недель.

Этап 3. Исполнение обязанностей.

После ввода в должность новый работник приступает к исполнению своих основных служебных обязанностей. На данном этапе новому сотруднику оказывается помощь и поддержку со стороны коллег и непосредственного начальника. Если он будет чувствовать себя частью единого коллектива, то будет гораздо лучше исполнять свои функциональные обязанности.

Если новым сотрудником хорошо усвоены принципы работы и имеется понятие о его «маневре», он испытывает чувство повышенной ответственности. Постепенно он встанет на путь, когда будет очень полезным членом своего коллектива.

Этап 4. Контроль и оценка работы.

Становление нового работника в должности занимает несколько недель. Контроль его работы должен осуществляться периодически: ежедневно, еженедельно, по окончании определенного цикла поставленного задания и по выполнении всего задания, а также в конце периода адаптации.

Оценка производственной адаптации осуществляется по нескольким показателям:

- психофизиологическая адаптация (особенно на работах, связанных с большими физическими нагрузками), характеризуется выработкой и энергозатратами, а также состоянием сердечно-сосудистой системы, функциями кровообращения и дыхания, скоростью восстановления и т.п.

- профессиональная адаптация, характеризуется степенью овладения профессией, т.е. способностью нового работника выполнять поставленные задания на уровне среднего специалиста в коллективе.

- социально-психологическая адаптация, к которой относится уровень психологической удовлетворенности производственной обстановкой, являющейся совершенно новой для сотрудника, характер взаимоотношений с руководством и коллегами, самоудовлетворенность своим положением в коллективе, степень удовлетворения жизненных потребностей и др.

Этап 5. Определение работником своего места в АО «Потенциал» и результатов адаптации.

Сотрудник компании сможет ответить на эти вопросы с помощью различных анкет и опросников, которые должны быть ему предоставлены после завершения периода адаптации.

Таблица 3.1

Контроль введения в должность нового сотрудника

Предлагаемая анкета работника после завершения периода адаптации приведена в приложении (Приложение 4).

3.2 Разработка программы развития кадров