Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях( О конфликте и его классификации).pdf

ПРИЛОЖЕНИЕ А

Конфликтные ситуации в компании «Техник Системс»

Ниже приведено описание конфликтных ситуаций в компании «Техник Системс», на основе которых рассмотрено влияние конфликтных ситуаций на результаты и эффективность работы организации, управление поведением в конфликтных ситуациях, а также даны рекомендации по управлению поведением в подобных ситуациях.

Компания «Техник Системс» несколько лет работает на рынке услуг связи, также занимается продажей систем электроники, электрооборудования. В условия жесткой конкуренции руководство компании пытается найти оптимальные кадровые решения, которые позволят Компании достойно представлять свои услуги в занимаемом сегменте рынка.

Поэтому некоторое время назад было принято решение о реструктуризации Компании. В результате чего в Компании появилась новая структура – Департамент по учету персонала, состоящий из нескольких отделов.

Схематично новую структурную единицу можно отразить следующей схемой:

Департамент по учету персонала

Директор департамента

Заместитель директора департамента

Заместитель директора департамента

Начальник отдела

Отдел заработной платы и отчетности

Начальник отдела

Отдел кадрового администрирования

Начальник отдела

Отдел найма и развития персонала

Рис. 5 Структура Департамента по учету персонала

Часть работников перевели туда из разных отделов, другую часть составили вновь принятые сотрудники.

Отдел найма и развития персонала укомплектовали частично новыми, частично старыми работниками, переведя их из разных отделов, которые упразднили в связи со структурными изменениями.

Отдел кадрового администрирования перевели в новый департамент в полном составе, однако назначили туда нового руководителя из вновь принятых работников.

В отдел расчета заработной платы и отчетности наняли новых работников, но начальником отдела назначили бывшего главного бухгалтера.

Таким образом, проведя ротацию кадров, руководство компании ставило перед собой цель достичь максимальных результатов в управлении персоналом.

В результате такой структуризации в коллективе нового департамента стало копиться недовольство по поводу такого масштабного изменения в работе. Негативные эмоции выражались в затягивании предоставления отчетности, в некорректно оформленных документах, опозданиях на работу, возросло количество уходов на больничные. Также среди сотрудников начались недовольные разговоры о методах работы руководства.

Пример 1:

К моменту реструктуризации коллектив отдела кадрового администрирования достиг того уровня развития, когда сотрудники понимали друг друга с полуслова, у них были определенные сложившиеся традиции. Отдел перевели в новую структуру в полном составе, и новый руководитель, который был нанят со стороны, принял руководство уже сложившимся коллективом. Отдел в новой структуре поначалу функционировал эффективно и давал хорошие результаты. Но по причине того, что руководителем отдела был назначен совершенно новый работник, который не был знаком с коллективом, корпоративной этикой и т.п., в отделе начала складываться конфликтная ситуация между руководителем и коллективом. У сотрудников сложилось негативное отношение к новому руководителю просто потому, что они не хотели принимать «чужака» со стороны. Вместо того, чтобы помочь ему адаптироваться, вникнут в детали процесса, познакомить с корпоративной этикой, коллектив пытался его игнорировать, шел с ним на открытую конфронтацию и т.п.

Пытаясь найти выход из слоившейся ситуации, новый начальник отдела подошел к вопросу творчески – он предложил поделить отдел на группы, которые возглавили неформальные лидеры сложившегося коллектива. Группам были даны оригинальные названия, придуманы талисманы. И между ними было объявлено соревнование, результаты которого подводились ежемесячно после закрытия отчетного периода. Под руководством начальника отдела и при участии лидеров групп были разработаны критерии оценки, которые устраивали и компанию, и работников. Также начальник отдела вышел на вышестоящее руководство департамента с предложением ввести систему премирования как мотивацию для достижения группами наилучших результатов соревнования, а значит и работы. В итоге было разработано изменение к существующем положению о премировании Департамента по учету персонала, где мерами стимулирующего характера стали не только квартальные бонус-премии, но и поощрения лучших работников и групп сувенирами с корпоративной символикой, переходящими наградными символами, которые находились у лучшей группы или работника один месяц, после чего присуждались новому победителю отчетного периода. Также в качестве мотивации лучшему отделу или группе по итогам работы года руководство департамента дарило корпоративный вечер в ресторане.

Такой положительный опыт был принят во всем департаменте. Таким образом конфликтная ситуация в одном отделе, успешно разрешенная начальником отдела, послужила к изменению не только положения о премировании Департамента, но и к положительному изменению в корпоративной культуре Компании.

Пример 2:

В отделе найма и развития персонала сложились следующие конфликтные ситуации:

Во-первых, все работники пришли из разных отделов, а кто-то и из других организаций, между ними возникли трения на почве различных точек зрения на рабочий процесс, а также разных взглядов на решения проблем. Удачным решением выхода из этой конфликтной ситуации стало появление матрицы компетенций, в основу которой были положены должностные инструкции. Также для решения конфликтной ситуации была применена методика Томаса-Килмана. В результате тестирования у руководства и самих сотрудников определилось представление, насколько выражена у каждого из них тенденция к тому или иному поведению в процессе конфликтного взаимодействия. На основе этих результатов с сотрудниками были проведены необходимые тренинги для корректировки поведения при возникновении последующих конфликтных ситуаций.

К тому же часть сотрудников необходимо было обучить и переквалифицировать в соответствии с новыми должностными инструкциями. Для некоторых из них это явилось стрессом, они не смогли обучиться, им пришлось уволиться. Однако для основной массы сотрудников это явилось хорошим поводом мобилизовать свои силы, чтобы поднять свой профессиональный уровень и соответствовать новым стандартам.

Пример 3:

Бывший главный бухгалтер был назначен руководить отделом расчета заработной платы и отчетности, в который набирали новых работников со стороны. В силу того, что он считал себя «старожилом», руководитель «взял быка за рога», сразу начав выдвигать жесткие требования к новым работникам, не дав им времени на адаптацию, знакомство с коллективом и характером работы. В связи с этим в отделе образовалась конфликтная ситуация, при которой новые работники оказались очень недовольны методами управления своего шефа, а сам шеф не понимал, почему никто даже и не старается выполнять все его требования. Накал страстей достиг такой степени, что на общем собрании коллектива работники не постеснялись высказать ему общее мнение относительно всей ситуации, что явилось для руководителя полной неожиданностью. Так начальник отдела узнал, что его резкие указания, авторитарный стиль руководства говорит не столько о том, что он «хороший» руководитель, сколько о том, что он нечуткий коллега. Для решения данной конфликтной ситуации руководство Департамента отправило начальника отдела на тренинг по ситуационному подходу к управлению.

Пример 4:

Между отделами найма и развития персонала и кадрового администрирования возникли разногласия по вопросу распределения функциональных обязанностей в части, касающейся обучения персонала. В данной ситуации сотрудники внутри вновь созданных коллективов сплотились перед лицом так называемых конкурентов. Каждый отдел старался показать руководству, что именно он может выполнять спорные функции, сотрудники быстро сработались, выработали несколько креативных решений по вопросу обучения персонала, что положительно повлияло на дальнейшее развитие данного направления работы; ситуация также способствовала сближению работников вновь созданного отдела найма и развития персонала, что также отразилось на дальнейшей эффективности работы отдела. Также были пересмотрены границы функционала каждого отдела, в результате была разработана матрица функционала, где прописали, кто, что и как именно делает. Действовали в три этапа. Сначала составили таблицу, в которой перечислили функциональные обязанности каждого отдела и указали, что делает тот или иной отдел по той или иной функции. Благодаря этому были выявлены те функции, которые пересекались и повторялись, были более четко прописаны задачи для каждого отдела.

Пример 5:

Между двумя заместителями директора департамента возникла личная неприязнь, что послужило причиной борьбы за власть и сферы влияния внутри департамента. Один из заместителей директора департамента очень хотел руководить направлением развития и обучения персонала, но по своему функционалу курировал направление кадрового администрирования, при том, что сам он был методологом и преподавателем по образованию. Стремясь как можно лучше исполнять свои обязанности, он все время ощущал, что занимается не своим делом, все время испытывая дискомфорт на работе. Решая конфликтную ситуацию между своими заместителями, директор департамента пересмотрел их должностные обязанности и перераспределил функции управления отделами между ними. Также, поговорив отдельно с каждым из своих заместителей, директор выяснил, что одному из замов не понравился его кабинет, т.к. он претендовал на кабинет своего оппонента. Было принято решение сделать в обоих кабинетах одинаковый ремонт и интерьер и оснастить их одинаковой орг. техникой. Также заместителей поменяли местами в кабинетах. После чего инцидент был исчерпан, контрольные и управленческие функции позволили более эффективно влиять на рабочий процесс.

Пример 6:

По причине схожести конфликтных ситуаций в отделах кадрового администрирования и расчета заработной платы и отчетности руководством было принято решение о проведении ежемесячных собраний в отделах, на которых каждый работник мог открыто высказать свое недовольство руководством, функционалом и т.п. и предложить конструктивное решение той ситуации, которой он недоволен. Таким образом было положено начало «Банку креативных идей», которые легли в основу дальнейшего эффективного развития компании.

ПРИЛОЖЕНИЕ Б

Методика Томаса-Килмана «Ориентация на интересы сторон».

Инструкция по прохождению теста

Ниже дано 30 пар суждений. Необходимо выбрать именно то, которое, на ваш взгляд, в наибольшей степени соответствует вашему обычному поведению. Над ответами не нужно подолгу задумываться. В тесте нет правильных или неправильных ответов, и, чем честнее вы будете с самими собой, тем достовернее будут полученные результаты. На прохождение теста отводится от 15 до 30 минут. После того, как тест будет пройден, вы сможете ознакомиться с ключом к тесту и интерпретацией ответов.

Тестовый материал: