Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Сущность мотивации персонала).pdf
Добавлен: 30.03.2023
Просмотров: 142
Скачиваний: 1
СОДЕРЖАНИЕ
1. Теоретические особенности политики мотивации персонала малых предприятий
1.1. Сущность мотивации персонала
1.2. Политика мотивации персонала малых предприятий
2. Анализ политики мотивации персонала малого предприятия ООО «Спартафарм Трейд»
2.1. Краткая характеристика малого предприятия ООО «Спартафарм Трейд»
2.2. Анализ результатов исследования мотивации персонала организации
3. Совершенствование политики мотивации персонала малого предприятия ООО «Спартафарм Трейд»
3.2. Организационное планирование монопроекта
е) должностная инструкция курьера;
ж) должностная инструкция диспетчера.
Разработка положения об обучении персонала предполагает создание единого документа отражающего особенности системы обучения в компании, а именно: цели, задачи, виды и формы обучения, оценку эффективности обучения.
Предложенные мероприятия будут способствовать повышению мотивации персонала.
Разработаем монопроект «Совершенствование технологий мотивации персонала ООО «Спартафарм Трейд».
3.2. Организационное планирование монопроекта
В рамках совершенствования технологий мотивации персонала ООО «Спартафарм Трейд» выделены следующие предложения по ее совершенствованию:
а) разработка положения о нематериальной мотивации персонала;
б) проведение тренинга на развитие клиентоориентированности персонала;
в) внедрение в организационную структуру службы сервиса аптеки;
г) разработка положения об обучении персонала.
Для реализации данных проектных предложения разработаем необходимые документы:
– разработаем дерево целей;
– выработаем иерархическую структуру работ по выполнению проекта «Совершенствование мотивации персонала ООО «Спартафарм Трейд»;
– осуществим расчет времени для выполнения проекта «Совершенствование мотивации персонала ООО «Спартафарм Трейд»;
– построим график Ганта по выполнению проектных предложений;
– разработаем матрицу ответственности при разработке проектных предложений.
Дерево целей – это структурированный иерархический перечень целей организации, в котором цели более низкого уровня подчинены и служат для достижения целей более высокого уровня. Дерево целей представлено на рисунке 11.
Рис. 11. Дерево целей монопроекта
Иерархическая структура работ (ИСР) представляет собой последовательное многоуровневое расщепление цели на работы, которые необходимо выполнить для достижения цели (выполнение проекта).
Иерархическая структура работ по выполнению проекта представлена на рисунке 12.
Рис. 12. Иерархическая структура работ
В таблице 11 представлен расчет времени для выполнения проекта.
Таблица 11
Расчет времени для выполнения проекта
№ п/п |
Выполняемые работы |
Начало работы |
Окончание работы |
Срок выполнения работы |
Задержка по времени |
1. Разработка положения о нематериальной мотивации персонала |
|||||
Фаза 1 |
Разработка положения о нематериальной мотивации персонала |
01.01.2020 |
23.01.2020 |
23 дня |
0 |
Подфаза 1.1 |
Изучение положений о нематериальной мотивации персонала |
01.01.2020 |
03.01.2020 |
3 дня |
0 |
Подфаза 1.2 |
Разработка положения нематериальной мотивации персонала |
04.01.2020 |
23.01.2020 |
20 дней |
0 |
ПР 1.2.1 |
Общие положения |
04.01.2020 |
06.01.2020 |
3 дня |
0 |
ПР 1.2.2 |
Корпоративная политика в сфере нематериальной мотивации |
01.01.2020 |
11.01.2020 |
5 дней |
0 |
ПР 1.2.3 |
Принципы разработки и реализации мотивационных программ |
12.01.2020 |
16.01.2020 |
5 дней |
0 |
ПР 1.2.4 |
Ответственность и контроль |
17.01.2020 |
19.01.2020 |
3 дня |
0 |
Подфаза 1.3 |
Согласование и подписание документа |
20.01.2020 |
23.01.2020 |
4 дня |
0 |
2. Проведение тренинга на развитие клиентоориентированности персонала |
|||||
Фаза 2 |
Проведение тренинга на развитие клиентоориентированности персонала |
20.01.2020 |
27.01.2020 |
8 дней |
0 |
Подфаза 2.1 |
Изучение существующих программ тренингов на развитие клиентоориентированности персонала |
20.01.2020 |
23.01.2020 |
4 дня |
0 |
Подфаза 2.2 |
Выбор программы тренинга |
24.01.2020 |
25.01.2020 |
2 дня |
0 |
Подфаза 2.3 |
Проведение тренинга на развитие клиентоориентированности персонала |
26.01.2020 |
27.01.2020 |
2 дня |
0 |
3. Внедрение в организационную структуру службы сервиса аптеки |
|||||
Фаза 3 |
Внедрение в организационную структуру службы сервиса аптеки |
24.01.2020 |
31.04.2020 |
100 дней |
0 |
Подфаза 3.1 |
Разработка документационного обеспечения, регламентирующего деятельность службы сервиса аптеки |
24.01.2020 |
01.04.2020 |
70 дней |
0 |
ПР 3.1.1 |
Положение о службе сервиса аптеки |
24.01.2020 |
12.02.2020 |
20 дней |
0 |
ПР 3.1.2 |
Стандарт «Телефонные продажи» |
13.02.2020 |
22.02.2020 |
10 дней |
0 |
ПР 3.1.3 |
Стандарт «Бонусная система покупок» |
23.02.2020 |
01.03.2020 |
10 дней |
0 |
ПР 3.1.4 |
Стандарт «Доставка товара на дом» |
02.03.2020 |
11.03.2020 |
10 дней |
0 |
ПР 3.1.5 |
Стандарт «Промо-акции» |
12.03.2020 |
21.03.2020 |
10 дней |
0 |
ПР 3.1.6 |
Должностные инструкции |
22.03.2020 |
01.04.2020 |
10 дней |
0 |
Подфаза 3.2 |
Разработка сайта интернет-магазина аптеки |
24.01.2020 |
12.02.2020 |
10 дней |
0 |
Подфаза 3.3 |
Подбор персонала на новые должности (курьер, диспетчер) |
02.04.2020 |
31.04.2020 |
30 дней |
0 |
4. Разработка положения об обучении персонала |
|||||
Фаза 4 |
Разработка положения об обучении персонала |
03.04.2020 |
31.04.2020 |
29 дней |
0 |
Подфаза 4.1 |
Изучение положений об обучении персонала |
03.04.2020 |
06.04.2020 |
4 дня |
0 |
Подфаза 4.2 |
Разработка положения об обучении персонала |
01.04.2020 |
31.04.2020 |
25 дней |
0 |
ПР 4.2.1 |
Общие положения |
01.04.2020 |
03.04.2020 |
3 дня |
0 |
ПР 4.2.2 |
Виды и формы обучения |
04.04.2020 |
14.04.2020 |
5 дней |
0 |
ПР 4.2.3 |
Планирование и организация обучения |
15.04.2020 |
19.04.2020 |
5 дней |
0 |
ПР 4.2.4 |
Оценка эффективности обучения |
20.04.2020 |
24.04.2020 |
5 дней |
0 |
ПР 4.2.5 |
Ответственность и контроль |
25.04.2020 |
27.04.2020 |
3 дня |
0 |
Подфаза 4.3 |
Согласование и подписание документа |
28.04.2020 |
31.04.2020 |
4 дня |
0 |
На основании данных таблицы 11 построим диаграмму Ганта, отражающий наглядно график работ по проекту.
Диаграмма Ганта представлена на рисунке 13.
Мероприятия |
Январь |
Февраль |
Март |
Апрель |
|||||||||
1 |
17 |
19 |
20 |
23 |
24 |
27 |
28 |
2 |
3 |
27 |
28 |
31 |
|
Разработка положения о нематериальной мотивации персонала |
|||||||||||||
Проведение тренинга на развитие клиентоориентированности персонала |
|||||||||||||
Внедрение в организационную структуру службы сервиса аптеки |
|||||||||||||
Разработка положения об обучении персонала |
Рис. 13. Диаграмма Ганта
Составим матрицу ответственности при разработке проектного предложения.
В матрице ответственности используются следующие понятия:
а) ответственный (О). Для каждой работы обязательно должен быть указан один и только один ответственный;
б) исполнители (И). Их может быть несколько, а может быть так, что сам ответственный является и исполнителем;
в) утверждающий (У). Тот человек, который утверждает некоторый документ (если данная работа связана с созданием документа). Он может быть только один;
г) согласующий (С). Тот человек, который участвует в согласовании некоторого документа (если данная работа связана с созданием документа);
д) консультирующий (К). Тот человек, который оказывает консультационные услуги.
Матрица ответственности представлена в таблице 12.
Таблица 12
Матрица ответственности
Выполняемая работа |
Должности ответственных лиц |
|
Генеральный директор |
Главный бухгалтер |
|
Разработка положения о нематериальной мотивации персонала |
И, О, У |
|
Проведение тренинга на развитие клиентоориентированности персонала |
И, О, У |
С |
Внедрение в организационную структуру службы сервиса аптеки |
И, О, У |
С |
Разработка положения об обучении персонала |
И, О, У |
Социальные результаты монопроекта «Совершенствование мотивации персонала ООО «Спартафарм Трейд» представлены в таблице 13.
Таблица 13
Социальные результаты монопроекта «Совершенствование мотивации персонала ООО «Спартафарм Трейд»
Подсистемы СУП |
Социальные результаты |
Показатели |
Планирования и маркетинга персонала |
Обеспечение полной реализации потенциала работников Обеспечение соответствия |
Сокращение количества рабочих, занятых не по профилю профессии |
содержания труда квалификации, индивидуальным способностям и интересам работников Обеспечение стабильности персонала Формирование благоприятного имиджа организации |
Рост числа случаев положительного освещения деятельности организации в СМИ |
|
Развития персонала |
Обеспечение условий для всесторонней адаптации персонала к условиям работы в организации Повышение содержательности труда Реализация и развитие индивидуальных способностей работников Повышение конкурентоспособности персонала Обеспечение согласования целей работников к администрации при управлении карьерой |
Увеличение удельного веса работников, выразивших удовлетворение возможностями личного возвышения Снижение текучести по причине неудовлетворенности возможностями развития |
Мотивации и стимулирования |
Обеспечение связи между результативностью и оплатой труда Обеспечение возможностей личного развития работников Формирование чувства причастности работника к организации |
Повышение удельного веса работников, выражающих удовлетворение осознанием полезности труда Повышение удельного веса работающих, выразивших удовлетворенность системой вознаграждения |
Социального развития |
Повышение разнообразия удовлетворенных потребностей персонала Формирование благоприятного социально-психологического климата Обеспечение механизма обратной связи с работниками, исходя из их желания и нужд |
Увеличение удельного веса работников, удовлетворенных действиями администрации по личным заявлениям Увеличение удельного веса работников, выразивших удовлетворение условиями для общения; сотрудников, удовлетворенных социально-психологическим климатом в коллективе |
Развития организационной структуры управления |
Обеспечение способности организации к перестройке своих структур в зависимости от изменения целей и внешней среды Обеспечение принятия руководящих решений с ясным и четким изложением |
Удельный вес подразделений, для которых разработаны положения Удельный вес работников, для которых разработаны должностные инструкции |
Обеспечение четкого определения прав и обязанностей работников |
Таким образом, монопроект «Совершенствование мотивации персонала ООО «Спартафарм Трейд» имеет социальную эффективность и рекомендован для внедрения.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
На сегодняшний день мотивация персонала занимает центральное место в системе управлении персоналом организации, так как именно она по существу выступает причиной поведения сотрудников. От того насколько мотивированы сотрудники, зависит их ориентация на цели организации, желание их достигать, обеспечивать нужный результат. А это в свою очередь является основой для эффективной работы организации в целом. Мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Мотивация может быть представлена как совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают людей к работе, они предусматривают объем и форму работы и придают ему четкую направленность на достижение фиксированных целей.
Организация и управление политикой мотивации и стимулирования в малой организации является сложнейшей комплексной задачей, которая предполагает решение порядка экономических, социальных, психологических, организационных задач. При этом, используемые системы мотивации и стимулирования несомненно должна иметь не только прямой коммуникационный поток, который позволит передавать воздействие на трудовой коллектив, но и каналы обратной связи, которые, в свою очередь, позволят отслеживать эффект от применения всевозможных методов мотивации и стимулирования и конкретных мер их управления.
В данной работе нами была рассмотрены вопросы политики мотивации персонала малого предприятия ООО «Спартафарм Трейд». При умелом подходе к персоналу этого предприятия, возможно, изменить трудовую мотивацию и соответственно трудовую отдачу работников.
По результатам анализ мотивации персонала ООО «Спартафарм Трейд» можно выделить следующие существующие недостатки:
а) не использование современных методов мотивации персонала, не проведение конкурсов и церемоний награждения сотрудников;
б) отсутствие командного духа в коллективе за счет особенностей организационной структуры (филиальная сеть);
в) отсутствие доски почета;
г) отсутствие корпоративных изданий;
д) не разработанность критериев награждения сотрудников;
е) низкий уровень клиентоориентированности персонала;
ж) не разработанность системы инновационного обслуживания клиентов;