Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Сущность мотивации персонала).pdf

На вопрос «Устраивает ли вас существующая система премирования?» положительно ответили 86 % сотрудников и 14 % ответили, что не удовлетворены, потому что, по мнению работников премия в данной организации, за объем работы, который они выполняют, должна составлять больше.

Также видно, что сотрудники не удовлетворены организацией премирования. Сотрудникам не хватает мероприятий, связанных с награждением в публичной форме.

Не смотря на то, что в организации вовремя осуществляется оповещения об изменениях в документации и большая часть сотрудников удовлетворена системой премирования, на вопрос «Устраивает ли вас организация премирования в вашей организации?» 57 % ответили, что устраивает и 43 % ответили, что не устраивает. Причиной этому служит, награждение сотрудников лично, без мероприятий и присутствия коллектива.

Так же в положении о премировании существует пункт о наказании. По результатам ответов респондентов (см. Приложение А, вопросы 4,5), в организации существует пункт о наказании, но по ответам сотрудников наказания используется очень редко.

По данным собранным при помощи анкетирования было выявлено, что в организации используется «смешанная» оплата труда. Такая система оплаты эффективно воздействует на персонал, так как она стимулирует работников на более эффективный результат. За счет этого повышается производительность труда и удовлетворение сотрудников результатами работы.

В динамике за последние три года сотрудникам выплатили надбавки, представленные в таблице 6.

Таблица 6

Выплаченные надбавки сотрудникам в динамике за три года

По данным таблицы видно, что в организации выплачиваются надбавки за преданность компании, в динамике за три года показатель незначительно увеличился. Так же за сверхурочную работу выплачиваются надбавки, в динамике за три года показатель уменьшается, это говорит о том, что в организации проведены работы над сокращением сверхурочных часов при помощи распределения работы на рабочие часы. За высокий уровень квалификации за три года выплатили надбавку 12 сотрудникам.

Анализ ответов на вопросы № 15,17 (см. Положение А). В организации не существует доски почета. Это говорит о том, что сотрудники не знают достойных представителей коллектива в лицо. Организация сетевая, из-за этого сотрудникам сложно контактировать.

Далее рассмотрим итоги анализа анкеты по обучению и переподготовке. В организации ООО «Спартафарм Трейд» осуществляется раз в год обучение сотрудников при помощи тренингов. Все сотрудники обязаны посетить курс занятий, по итогам сдается зачет заведующему сети аптек. Так же раз в пять лет проводится переобучение сотрудников в медицинском институте или в институте повышения квалификации, по окончании каждому выдается сертификат о профессиональной переподготовке. Рассмотрим динамику обучения сотрудников за три года, представленную на рисунке 7.

На рисунке 7 видно, что работодатель соблюдает условия обучения и переобучения. Все сотрудники проходят раз в год обучение при помощи тренингов и равномерное количество человек переобучаются, в течение пяти лет все сотрудники повысят свою квалификацию. Но этого мало, необходимо внедрить большее количество мероприятий по обучению персонала.

Рис. 7. Динамика обучения сотрудников за три года

На вопрос № 20 (см. Приложение А) о необходимости проведения новых программ обучения результат представлен на рисунке 8.

Рис. 8. Потребность сотрудников в новых программах обучения

Сотрудники не удовлетворены процессом обучения, они утверждают, что им необходимы новые программы обучения для получения знаний о новых препаратах.

При помощи анализа анкеты (см. Приложение А), был выявлен ряд проблем:

а) сотрудники не удовлетворены системой организации награждения;

б) в организации не используются современные методы мотивации сотрудников.

Анкета «Лояльность клиентов» (см. Приложение Б) проводилась в полевых условиях в течение семи рабочих дней, в ней приняло участие 583 человека.

По результатам анкеты в аптеке обслуживаются клиенты в возрасте, представленном на рисунке 9.

Рис. 9. Клиенты по возрастной категории

По данным рисунка видно, что в организации преобладают клиенты в возрасте 45-50 лет. Это люди в трудоспособном возрасте имеющие проблемы со здоровьем и ухаживающие за больными.

Анализ ответов респондентов на вопрос № 2 (см. Приложение Б) – характеристика оценки деятельности фармацевтов аптеки по обслуживанию клиентов, представлен на рисунке 10.

Рис. 10. Оценка деятельности фармацевтов по обслуживанию клиентов по анкете «Лояльность клиентов»

По данным рисунка видно, что при помощи ответов клиентов прослеживается низкое качество деятельности фармацевтов по обслуживанию.

Подводя итоги анкеты, были выявлены следующие проблемы:

а) низкая клиентоориентированность;

б) не разрабатывается инновационное развитие обслуживания клиентов.

По результатам проведенного тестирования можно сделать следующий вывод. В организации преобладает профессиональный тип мотивации сотрудников, это говорит о том, что сотрудник легко справляется со сложной, но интересной ему работой. Для него работа – это способ самовыражения и возможность доказать, что он способен выполнять то, что другим не под силу.

Придавая большое значение содержанию работы, он часто подходит к ней избирательно, избегая рутины и предпочитая то, что ему нравится. И здесь нужен дополнительный контроль.

Для такого сотрудника денежный метод мотивации малоэффективен. С ним нужно советоваться, призывая его в качестве эксперта, отмечая его профессионализм и вклад в развитие компании. Такое отношение стимулирует его лучше всего. Сотрудника с профессиональным типом мотивации интересует содержание работы, он не желает выполнять не интересную для него работу, предпочитает сложное задание, нежели легкое и не интересное.

Выявленные недостатки мотивации персонала представлены в таблице 7.

Таблица 7

Выявленные достоинства и недостатки политики мотивации персонала ООО «Спартатрейд Фарм»

По данным таблицы видно, что основные проблемы заключаются в слабом использовании современных методах мотивации, а так же отсутствует система инновационного развития обслуживания клиентов.

3. Совершенствование политики мотивации персонала малого предприятия ООО «Спартафарм Трейд»

3.1. Общая характеристика мероприятий по совершенствованию мотивации трудовой деятельности в организации

В ходе исследования мотивации персонала ООО «Спартафарм Трейд» были выявлены существенные недостатки, на основе которых были разработаны мероприятия направленные на их устранение, а также совершенствование мотивации персонала в ООО «Спартафарм Трейд».

Таблица 8

Мероприятия по совершенствованию политики мотивации персонала ООО «Спартафарм Трейд»

Согласно таблице 8 мероприятия по совершенствованию политики мотивации персонала в ООО «Спартафарм Трейд» предполагают: разработку положения о нематериальной мотивации персонала, создание корпоративной газеты «Моя аптека», разработку дополнения к Положению о награждении персонала, проведение тренинга на развитие клиентоориентированности персонала, внедрение в организационную структуру службы сервиса аптеки, разработку положения об обучении персонала.

Разработка Положения о нематериальной мотивации персонала предполагает создание единого документа, отражающего цели, основные принципы и методы нематериальной мотивации в ООО «Спартафарм Трейд».

Создание корпоративной газеты «Моя аптека» предполагает создание внутреннего информационного источника для сотрудников компании в целях:

а) управления отношениями в коллективе;

б) создания общего информационного поля;

в) совершенствования культуры внутренних коммуникаций;

г) сплочения коллектива.

Корпоративная газета «Моя аптека» предполагает следующие рубрики:

а) корпоративные новости (описание важных событий, отраслевые новости, информация об экономических показателях компании);

б) производственные достижения (интервью с лучшими сотрудниками, истории успеха сотрудников);

в) описание нововведений (проведение мастер-классов, семинаров, тренингов, знакомств с новыми сотрудниками, изменения в компании);

г) отчеты о проводимых корпоративных мероприятиях, поздравления с днями рождения (свадьбами), отраслевые кроссворды.

Разработка дополнения к Положению о награждении персонала предполагает разработку раздела о критериях награждения сотрудников компании.

Проведение тренинга на развитие клиентоориентированности персонала будет способствовать повышению уровня клиентоориентированности персонала ООО «Спартафарм Трейд».

Внедрение в организационную структуру службы сервиса аптеки предполагает создание структурного подразделения, главной целью которого будет развитие системы инновационного обслуживания клиентов. Создание данного структурного подразделения предполагает введение в штатное расписание двух новых должностей – курьер и диспетчер, а также разработку регламентирующей деятельность службы документации:

а) Положение о службе сервиса аптеки;

б) Стандарт «Телефонные продажи»;

в) Стандарт «Бонусная система покупок»;

г) Стандарт «Доставка товара на дом»;

д) Стандарт «Промо-акции»;