Файл: Роль мотивации в поведении организации;.pdf

Баланс между работой и личной жизнью, жесткий график, ненормированный рабочий день и работа в выходные дни – это те факторы, которые были названы сотрудниками как негативные. Существующая нагрузка и график работы не позволяют соблюдать баланс работы и личной жизни.

Еще одним фактором, который может негативно повлиять на эффективность работы сотрудника является жесткая регламентированность деятельности, то есть существуют ситуации, на которые сотрудник в силу отсутствия полномочий не вправе повлиять, что в конечном итоге может сдерживать интерес к работе^[41].

Одной из глобальных проблем на государственной службе является коррупция. На данный момент произошло явное снижение коррупциогенных факторов в системе государственной службы, однако требуется постоянный мониторинг ситуации.

Кроме того, на государственной службе существуют определенные ограничения, которые связаны с получением дохода от коммерческой деятельности, наличием другого гражданства, получением подарков, использования служебных полномочий в личных целях (статья 16 79-ФЗ). Данные факторы накладывают дополнительные ограничения на способы мотивации^[42].

На данном этапе идет масштабное реформирование системы государственной службы^[43]. Как было отмечено ранее, данные реформы касаются в основном разработки эффективной системы мотивации государственных служащих, которая позволит повысить эффективность и прозрачность государственного аппарата, а также снизить уровень коррупции^[44].

Также не стоит забывать и об экзогенных факторах, влияющих на степень мотивации сотрудников организации. В данной группе рисков, необходимо выделить проблему мотивации в периоды кризисов и прочих социальных, политических и экономических пертурбаций.

Необходимо понимать, что недавно был кризис, который также не прошел бесследно и оказал определенное влияние на мотивационные стратегии. Поэтому автор хотел бы отдельно выделить данный раздел работы, так как стандартные мотивационные стратегии в такое время перестают работать.

В период кризиса руководители мотивируют только тех, кто способен дать очень быстрый результат. Долгосрочные способы мотивации не будут эффективны, основное внимание необходимо уделять краткосрочным системам мотивации, которые будут направлены на поддержание жизнеспособности организации с основным мотивационным механизмом в виде денежного стимулирования.

---

В ситуации кризиса работают следующие инструменты мотивации:

• факт сохранения работы, так как в период кризиса происходят многочисленные сокращения;
• сохранение заработной платы на прежнем уровне, что также редко встречается, так как большинство компаний вынуждены сокращать свои расходы на персонал;
• сохранение периода пересмотра заработной платы;
• сохранение социального пакета на прежнем уровне и в полном объеме;
• повышение в должности стратегически важных сотрудников, что дает уверенность им в будущей занятости;
• предоставление дополнительного дня отдыха;
• предоставление более гибкого графика работы.

В период кризиса мотивационная система становится намного проще и дешевле, с одной стороны, а с другой – компания может потерять крайне важных для успеха организации сотрудников^[45].

Для того чтобы предстоять всем этим вызовам и обеспечить значимое вовлечение высококомпетентных и мотивированных специалистов на государственную гражданскую службу, так же, как и для организации трудового процесса, наиболее эффективным способом, автор предлагает следующие направления модернизации системы мотивации труда в государственном секторе.

1. В начале данной главы была обозначена проблема стереотипного негативного восприятия государственных гражданских служащих в обществе, а также были указаны недостаточно конкурентные позиции органов государственной власти как работодателей на рынке труда (прежде всего, в отношении вопросов брендинга). Для разрешения данный группы проблем, касающихся имиджевых критериев несения государственной гражданской службы, на наш взгляд, целесообразно проведение всевозможных социальных и прочих мероприятий, направленных на сплочения коллектива^[46]. При сравнительно небольших издержках, организация благотворительных вечеров, концертов, совместных походов в кино, театр, и даже осуществление коллективных туристических поездок не только могут создать предпосылки для неформального общения в коллективе и в целом поспособствовать формированию командного духа, но также могут повысить привлекательность работы в данной организации в глазах потенциальных претендентов на замещение вакантных позиций, что, в свою очередь, может положительно сказаться на имидже государственного гражданского служащего^[47].
2. Говоря о самой чувствительной (а порою и самой мотивированной на труд) группе сотрудников государственного сектора – о молодых специалистах, которым требуется поддержка на начальных этапах работы, чтобы они не испытывали дискомфорт и интенсивнее вовлекались в трудовые процессы, необходимо рассмотреть возможности внедрения в государственной гражданской службе института наставничества^[48]. В связи с этим еще в 2013 году Минтрудом России был подготовлен методический инструментарий для широко применения практики наставничества. Наставничество предполагает, что непосредственный начальник, работник кадровой службы или другой коллега «новичка» является ответственным за его продвижение и развитие. Наставник делится своим опытом, рассказывает о типичных ошибках, знакомит с корпоративной культурой, оказывает помощь в знакомстве с рабочим коллективом. Каждый государственный орган должен иметь Положение о наставничестве, которое будет четко регламентировать взаимоотношения наставника и государственного служащего до 3 лет работы, впервые принятого на государственную службу. Данный документ определяет формы наставничества, права и обязанности сторон, ответственность. Кроме того, для успешной реализации данной программы необходимо, чтобы сами наставники были заинтересованы в данном вопросе, то есть мотивировать их посредством премий, дополнительных льгот, благодарственных писем, указанием необходимости наставничества в должностном регламенте.
3. Важным фактором мотивации, как отмечалось ранее, является установление непосредственной привязки размера заработной платы сотрудника государственной службы с результативностью его работы. Применительно к государственной гражданской службе, считаем, что подобная задача может быть реализована через контрактирование сотрудников посредством заключения так называемых эффективных трудовых контрактов^[49], то есть трудовых договоров, в которых конкретизированы должностные обязанности сотрудников, условия оплаты труда, показатели и критерии оценки эффективности для назначения стимулирующих выплат в зависимости от результатов работы и качества оказываемых государственных услуг, а также меры социальной поддержки. В данном договоре должны быть уточнены трудовая функция сотрудника, показатели и критерии оценки эффективности деятельности, установлен размер вознаграждения, а также размер поощрения за достижение коллективных результатов труда. При этом условия вознаграждения должны быть понятны работодателю и работнику^[50]. Эффективный контракт - это дальнейшее органическое развитие системы оценки трудовой деятельности при помощи KPI, где взаимосвязь достижения показателей эффективности и встречного предоставления в виде переменной части оплаты труда государственного служащего регулируется не только действующим Федеральным законом «О государственной гражданской службе Российской Федерации» в «плоской» форме, то есть предполагающей равный подход ко всем служащим, а предполагает некоторую степень усмотрения для руководителей в вопросах определения приоритетных направлений для работы, а также более свободный, гибкий и дифференциальный подход в отношении оплаты труда вовлеченных в выполнение данных видов работы государственных гражданских служащих. Данный механизм обеспечивает взаимовыгодные условия для работодателя и сотрудника. В настоящее время переход на эффективный трудовой контракт является основным направлением в системе мер, ориентированных на повышение качества работы в системе государственной гражданской службы. Переход на эффективный трудовой контракт связывают с сокращением числа чиновников в силу перераспределения функций и полномочий государственных органов^[51].
4. Выше мы акцентировали свое внимание на исключительной значимости в вопросах мотивации государственных гражданских служащих нематериальных инструментов стимулирования их трудовой деятельности, в особенности поднимался вопрос важности данной группой работников таких специфических чувств, как сопричастность общему делу и «общественное служение». На наш взгляд, эмоциональная составляющая системы мотивации труда в государственном секторе очень недооценена^[52]. Некоторыми мероприятиями, которые могли бы быть реализованы в данном направлении, являются как проведение культурно-патриотических, пропагандистских мероприятий, заостряющих внимание на «миссии» государственных гражданских служащих и несении службы в соответствии с принципом «Pro bono publico», так и имплементация сугубо менеджерских техник, имеющих своей целью децентрализация управления и более широкое делегирование полномочий. Идею использования в государственном аппарате рыночных начал и элементов менеджмента высказал американский государственный деятель, президент США с 1913 по 1921 год, ученый-юрист В. Вильсон; он относил управление, осуществляемое государственным аппаратом, к области деловой активности и призывал чиновничество «учиться у бизнеса».^[53]

---

Реализация подобных мер, на наш взгляд, способно заметно поднять роль сотрудников среднего звена в вопросах принятия решений, что в свою очередь, несомненно, скажется на их уровне мотивации, посредством усиления ощущения причастности и ассоциации себя с успехами данной организации в гораздо большей степени.

1. Сводить на нет значимость материальных способов поощрения труда государственных гражданских служащих также не нужно, однако в данном направлении у государства, особенно в условиях рестриктивной внешнеэкономической конъюнктуры, есть достаточно серьезные пределы эластичности^[54]. Тем не менее, мы считаем, что посредством оптимизации структуры материальных способов мотивации труда в государственном секторе – совершения конвертации материальных неденежных форм оплаты труда в материальную денежную, можно существенно поднять среднюю заработную плату государственных гражданских служащих.

Страхование работников и их семей, организация отдыха для детей сотрудников, обучение и обмен опытом, а также прочие социальные льготы и преференции, предусмотренные для данной группы работников действующим законодательством, так или иначе являются бюджетными обязательствами, однако нужно четко осознавать, что предоставление конечным потребителям данного «набора социальных услуг» эквивалентной суммы денежных средств является более рыночной альтернативой (не нужно забывать, что это рудимент командно-административной экономической системы СССР, поэтому данные способы мотивации трудовой деятельности, как отмечалось выше, помимо нашей страны характерны для бывших советских республик, а также КНР) и соответствует общей парадигме пересмотра косвенных расходов бюджета, реализуемой в Российской Федерации (например, новые способы учета налоговых льгот (их приравнивание к расходам) и государственных инвестиций в бюджете).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время в Российской Федерации, в равной степени как в академическом, так и политическом дискурсе, вновь актуализировались активные обсуждения в отношении необходимости реформирования системы государственной службы.

На наш взгляд, это может быть обусловлено, прежде всего тем обстоятельством, что на протяжении последних десятилетий уровень жизни наших граждан стремительно рос^[55], что постепенно способствовало исчерпыванию действенности стандартных способов вознаграждения за труд: ценностные ориентации работников за это время претерпели кардинальные изменения и инструменты материального и, прежде всего, денежного поощрения трудовой деятельности оказываются недостаточно эффективными.

---

В связи с этим, в настоящей работе автор предпринял попытку исследования проблемы деловой мотивации как фактора повышения производительности профессиональной деятельности достаточно широкого пласта экономически активного населения России – государственных гражданских служащих.

Полученные результаты свидетельствуют о достижении нами цели исследования:

1. Автором, на основании анализа и обобщения отечественной и зарубежной практики деловой мотивации на государственной службе и в коммерческом секторе, выявлено, что система мотивации сотрудников юридического подразделения в системе государственной гражданской службы по сравнению со стимулированием трудовой деятельности в коммерческом секторе имеет четко выраженную специфику, проявляющуюся, прежде всего, в преобладании нематериальных механизмов мотивации над остальными способами, а также в более формализованном и недостаточно гибком характере самой системы мотивации, так как для государственной гражданской службы подобные аспекты стимулирования труда полностью регламентированы и отражены в нормативных правовых актах, имеющих специальный порядок внесения поправок и дополнений.
2. Выявленные практические особенности, равно как и методологический анализ проблемы, проведенный на основании оценки преимуществ и недостатков исследованных в работе теоретических конструктов, позволяет предложить следующие направления модернизации системы стимулирования труда в государственном секторе РФ.
   1. Переход на повсеместное применение системы оценки эффективности трудовой деятельности государственных служащих при помощи KPI, что поспособствует повышению мотивации труда данной группы населения, прежде всего, через более четкое определение руководством целей и задач, стоящих перед сотрудниками (достижение конкретных и заранее известных показателей), и видимую взаимосвязь между вознаграждением и результатами труда, так как сотруднику необходимо точно понимать, что он получит в результате своей эффективной работы.
   2. Совершенствование системы государственной службы в контексте предоставления возможностей для проявления более гибкой, индивидуализированной политики оплаты труда сотрудников, создающих наибольшую добавленную стоимость для организации, а также для достижения наиболее качественного и долгосрочного эффекта для данной группы сотрудников государственной службы нами рекомендовано одновременное применение инструментов как внутренней, так и внешней мотивации.
   3. Имплементация в системе государственной службы института наставничества, а также заключение эффективных контрактов, которые позволят совместить денежные и неденежные способы мотивации труда, а также повысить качество работы государственных служащих.
   4. Децентрализация управления и более широкое делегирование полномочий, что заметно поднимет роль сотрудников среднего звена в вопросах принятия решений и усилит их ощущения «причастности» и ассоциации себя с успехами организации.
   5. Реализация мер по повышению имиджа государственной гражданской службы, а также проведение культурно-патриотических и пропагандистских мероприятий, подчеркивающих социальную значимость ее несения.

---

Все эти предложения по внедрению новых и повышению эффективности действующих механизмов мотивации работников государственного сектора, сформированные с учетом выявленных нами особенностей стимулирования труда сотрудников юридического подразделения в системе государственной гражданской службы, могут существенно поспособствовать становлению современной и эффективной системы государственного управления в Российской Федерации и улучшению качества оказываемых отечественными государственными служащими обществу услуг.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Нормативные правовые акты

1. Конституция Российской Федерации (принята на всенародном голосовании 12 декабря 1993 г.) (в ред. ФКЗ от 21.03.2014 № 6-ФКЗ) // Российская газета от 25 декабря 1993 г. № 237.
2. Федеральный закон от 27 мая 2003 г. № 58-ФЗ «О системе государственной службы Российской Федерации» (в ред ФЗ от 23.05.2016 № 143-ФЗ)// Собрание законодательства РФ. 2003. № 22. Ст. 2053.
3. Федеральный закон от 27 июля 2004 г. № 79-ФЗ «О государственной гражданской службе Российской Федерации» (в ред ФЗ от 1.05.2019 № 99-ФЗ) // Собрание законодательства РФ. 2004. № 31. Ст. 3215.
4. Указ Президента Российской Федерации 1 августа 2016 г. № 403 «Об Основных направлениях развития государственной гражданской службы Российской Федерации на 2016 - 2018 годы» // Собрание законодательства РФ. 2016. № 33. Ст. 5165.
5. Указ Президента РФ от 31 декабря 2005 г. № 1574 «О Реестре должностей федеральной государственной гражданской службы» (в ред. Указа Президента РФ от 8.02.2019 № 47) // СПС «Гарант». - Режим доступа: http://ivo.garant.ru
6. Указ Президента РФ от 25 июля 2006 г. № 763 «О денежном содержании федеральных государственных гражданских служащих» (в ред. Указа Президента РФ от 8.02.2019 № 47) // СПС «Гарант». - Режим доступа: http://ivo.garant.ru
7. Указ Президента РФ от 1 февраля 2005 г. № 112
   «О конкурсе на замещение вакантной должности государственной гражданской службы Российской Федерации» (в ред. Указа Президента РФ от 10.09.2017 № 419) // Собрание законодательства РФ. 2005. № 6. Ст. 439.

Научная литература

1. Адизес, И. Идеальный руководитель. Почему им нельзя стать и что из этого следует. - М.:Альпина Паблишер, 2018. - 264 с.
2. Акмаева, Р.И., Епифанова, Н.Ш. Компенсационный менеджмент. Управление вознаграждением работников. - М.: Прометей, 2018. - 584 с.
3. Армстронг, М. Практика управления человеческими ресурсами.- Спб.: Питер, 2018. – 1040 с.
4. Барков, С.А., Зубков, В.И. Управление человеческими ресурсами. - М.: Юрайт, 2018.- 183 с.
5. Василенко, И.А. Государственная и муниципальная служба. - М.:, Международные отношения, 2016. - 392 с.
6. Ветлужских, Е.Н., Ларина, А., Петренко, Т. Как разработать эффективную систему оплаты труда. - М.: Альпина Паблишер, 2016. 201 с.
7. Ветлужских, Е.Н. Система вознаграждения. Как разработать цели и KPI. - М.: Альпина Паблишер, 2019. - 224 с.
8. Вишнякова, М.В. Мифы и правда о KPI. - М.: Издательские решения, 2018. - 340.
9. Граждан, В.Д. Государственная гражданская служба. - М.: Юрайт, 2016. – 468 с.
10. Друкер, П. Эффективный руководитель. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. – 340 с.
11. Завражнов, И.И., Четвериков, С.Б. Государственная служба основных капиталистических стран. - М.: Наука, 1977. - 291 с.
12. Иванова, С. Искусство подбора персонала.Как оценить человека за час. - М.: Альпина Паблишер, 2019. - 272 с.
13. Карнеги, Д. Как располагать к себе людей. - М.: Попурри, 2018. - 208 с.
14. Кибанов, А. Я. и др. Управление персоналом: теория и практика. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности. - М.: Инфра-М, 2016. – 524 с.
15. Клочкова, Н. Люди – главная ценность компании. - М.: Издательские решения, 2017. - 26 с.
16. Кобьелл, К. Мотивация в стиле Экшн. Восторг заразителен. - М.: Альпина Паблишер, 2015. - 190 с.
17. Крегер, О., Тьюсен Дж. 16 типов личности, определяющих, как мы живем, работаем и любим. - М.: Альпина Паблишер, 2016. - 326 с.
18. Маслоу, А. Мотивация и личность. - Спб.: Питер, 2019. - 600 с.
19. Михеев, А. 50 секретов найма, управления и мотивации. Практичные инструменты, которые сделают вашу команду сильнее. - М.: Омега - Л, 2018. - 360 с.
20. Моженков, В. Ген директора: 17 правил позитивного менеджмента по-русски. - М.: Манн, Иванов и Фербер , 2017. - 256 с.
21. Нежданов, Д. Мотивация и управление продуктивностью персонала от «А» до «Я». - Аудиокнига. 2017.
22. Охотский, Е.В. Государственная служба. - М.:Юрайт, 2018. – 339 с.
23. Савченко, В. А. Нематериальное стимулирование развития персонала как фактор обеспечения интеллектуализации труда, оценка его эффективности. – М.: Попурри, 2017. – 240 с.
24. Стиллман, Д. Поколение Z на работе. Как его понять и найти с ним общий язык. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2018. - 272 с.
25. Туганов, Ю.Н. Государственная и муниципальная служба. - М.: Юрайт, 2016. - 294 с.
26. Херцберг,Ф. Мотивация к работе. - М.: Вершина, 2007. - 240 с.
27. Якуба, В. Как создать команду. Найти. Оценить. Удержать. - М.: Издательский дом Университета «Университет», 2017. - 256 с.
28. Якуба, В. Как устроиться на работу своей мечты. От собеседования до личного бренда. - П.: Питер, 2017. – 160 с.
29. Fowler, S.J. Why Motivating People Doesn't Work . . . and What Does: The New Science of Leading, Energizing, and Engaging. - Berrett-Koehler Publishers, 2017. P. 232 .
30. Kruse, K.E. Employee Engagement 2.0: How to Motivate Your Team for High Performance (A Real-World Guide for Busy Managers) 2nd Edition. 2016. - Pp.19-23
31. Miao, Q., Eva, N., Newman, A. and Schwarz, G., Public service motivation and performance: The role of organizational identification. Public Money & Management. - 39(2), 2019. - Pp. 77-85.

---