Файл: Процессы принятия решений в организации (Теоретические аспекты разработки и принятия управленческих решений в организации).pdf

Организация выполнения решения

Для успешной реализации решения, прежде всего, необходимо определить комплекс работ и ресурсов, распределить их по исполнителям и срокам, т.е. предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять, и какие для этого нужны ресурсы. Если речь идет о достаточно крупных решениях, это может потребовать разработки программы реализации решения.

Очень важным моментом является доведение задания до исполнителей. Это предполагает, что смысл принятого решения должен быть разъяснен всем исполнителям и перед каждым из них должны быть поставлены конкретные задачи и определены их права, обязанности и функции в исполнении решения.

Контроль и оценка результатов

Даже после того, как решение окончательно введено в действие, процесс его принятия не может считаться полностью завершенным, так как необходимо еще убедиться, оправдывает ли оно себя. Этой цели и служит этап контроля, выполняющий в данном процессе функцию обратной связи. На этом этапе производятся измерения и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Часто в результате контроля появляется необходимость корректировки принятого ранее решения или принятия нового решения, так как ситуация может измениться вследствие непрерывного развития хозяйственной системы [20, c. 198].

Таким образом, можно сделать общий вывод о несомненной важности процесса разработки и принятия управленческих решений. И от эффективности реализации каждого этапа указанного процесса зависит итоговый результат всего процесса.

Хотелось бы отметить, что на результат процесса разработки и принятия управленческого решения непосредственно оказывает воздействие опыт и уровень квалификации лица, принимающего решения. То есть представителя управленческого звена того или иного уровня. Однако, принимая во внимание тот факт, что опыт и квалификация указанного сотрудника организации не могут быть всеобъемлющими, необходимо привлекать к процессу разработки и принятия управленческих решений и подчиненных.

Стимулирование их инициативы позволяет мыслить им более креативно. К тому же нередко у них возникают идеи, которые можно использовать для оптимизации производственного процесса. Не стоит забывать и о том факте. Что предоставление некоей степени самостоятельности сотрудникам повышает уровень их самоорганизации и способствует получению синергетического эффекта.

В следующем разделе представленной работы проведем анализ процесса принятия конкретного управленческого решения.

2. Анализ процесса разработки и принятия управленческого решения

2.1. Характеристика проблемной ситуации

Диагностика проблемной ситуации – это анализ основных причинно-следственных связей конкретной ситуации.

С целью выявления проблем Бюро отдыха и экскурсий «Паспарту» целесообразно провести SWOT-анализ (табл. 1.1). SWOT-анализ – это инструмент оценки, с помощью которого проводится анализ организации с четырех сторон:

• сильные стороны – внутренние положительные качества организации;
• слабые стороны – внутренние отрицательные качества организации;
• возможности – внешние факторы, улучшающие перспективы организации;
• угрозы – внешние факторы, которые могут подорвать будущий успех организации.

Таблица 2.1

SWOT-анализ среды организации

Из анализа соотношений сильных и слабых сторон с возможностями и угрозами видно, что в компании существует ряд проблем.

Проанализировав ситуацию, можно прийти к выводу о том, что основной проблемой, требующей внимания, является снижение уровня продаж. Эта проблема непосредственно связанна с сезонностью предоставляемых услуг и сильно влияет на деятельность организации.

При диагностике проблемы необходимо выявление основных факторов проблемной ситуации. При принятии решения необходимо использовать внутренние и внешние, управляемые и не управляемые факторы (табл. 2.2).

Таблица 2.2

Матрица классификации факторов проблемной ситуации

2.2. Выявление и описание альтернатив

Чтобы представить значительный объем информации о проблематике в Бюро экскурсий более компактной форме используем дерево проблем.

«Дерево проблем» – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность проблем, на решение которых может быть направлен разрабатываемый проект. В такой схеме должны быть выделены генеральная проблема («вершина дерева»), подчиненные ей подпроблемы (частные проблемы) первого, второго и последующего уровней («ветви дерева проблем») (рис. 1.1).

Рис. 1.1. «Дерево проблем» Бюро отдыха и экскурсий «Паспарту»

Рис. 1.2. «Дерево целей» Бюро отдыха и экскурсий «Паспарту»

Разработка дерева целей.

По результатам анализа и диагноза проблемной ситуации, перед персоналом Бюро отдыха и экскурсий и отдыха была поставлена цель – повышение продажи услуг в турагенстве.

Чтобы выявить наилучшие комбинации для возможности наиболее лучшего решения проблем, построим дерево целей (рис. 2.2).

Дерево целей – это структурированная, построенная по иерархическому принципу (распределенная по уровням, ранжированная) совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель («вершина дерева»); подчиненные ей подцели первого, второго и последующего уровней («ветви дерева»). Название «дерево целей» связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.

Так как для Бюро отдыха и экскурсий «Паспарту» проблемной ситуацией является снижение продаж, в связи с сезонностью, необходимо проранжировать предложения подцели, чтобы выявить наиболее значимые. Для этого используем экспертные методы оценки.

Метод ранжирования состоит в том, что эксперту предлагается присвоить числовые ранги каждому из приведенных в анкете факторов. Ранг, равный единице, приписывается наиболее важному, по мнению эксперта, фактору, а ранг, равный двум, присваивается следующему по важности фактору и т.д.

Экспертам предложено проранжировать данные мероприятия и расставить ранги от 1 до 10 (табл. 2.3).

Таблица 2.3

Ранжирование целей по степени важности

Окончание табл. 2.3

Ниже приведена матрица преобразованных рангов.

Найдем суммарный вес каждого фактора по каждому эксперту, после чего вычислим относительный вес факторов и запишем их в таблицу (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Расчёт коэффициентов относительной важности