Файл: Процессы принятия решений в организации (Теоретические аспекты разработки и принятия управленческих решений в организации).pdf

В целях роста качества решений советуется реализовать их анализ на основании ряда признаков [2, c. 194]:

1. этап жизненного цикла товара (стратегический маркетинг, НИОКР, ОТПП и др.);
2. подсистема системы менеджмента (целевая, обеспечивающая и т.д.);
3. область действия (технические, экономические и др. решения);
4. цель (коммерческие и некоммерческие решения);
5. ранг управления (верхний, средний, низший);
6. масштаб (комплексные и частные решения);
7. организация разработки (коллективные и личные решения);
8. время действия (стратегические, тактические, оперативные решения);
9. объект воздействия (внешние и внутренние);
10. способы формализации (текстовые, графические, математические);
11. виды отражения (план, программа, приказ, распоряжение, указание, просьба);
12. трудность (стандартные и нестандартные);
13. метод передачи (вербальные, письменные, электронные).

Главными факторами, которые воздействуют на уровень качества конкретного управленческого решения, позиционируются: использование в системе менеджмента научных подходов, а также принципов, способов моделирования, автоматизация управления, мотивация качественного решения и др.

Как правило, в процессе разработки и принятия любого решения имеются в разной степени 3 момента: интуиция, суждение и рациональность. Ознакомимся с каждым из них конкретно.

В процессе принятия именно интуитивного решения индивиды делают вывод на основании личного восприятия того, что их выбор верный. Тут работает «6-ое чувство», такого рода озарение, посещаемое, обычно представителей верховного эшелона власти. Менеджеры среднего звена в большей степени основываются на имеющихся данных и помощь компьютеров. Невзирая на то, что интуиция усиливается вместе с получением опыта, продолжением которого как раз и является немалая должность, менеджер, нацеленный только лишь на нее, является заложником случайности, и с позиции статистики шансы его на рациональный выбор не очень велики [6, c. 175].

Решения, которые основаны на суждении, во многом похожи на интуитивные, так как с первого взгляда их логика несильно прослеживается. Но все же в их основе имеются знания и осмысленный, в отличие от упомянутого случая, опыт прошлого. Применяя их и используя их здравый смысл, с поправкой на данный день, осуществляется выбор того варианта, который даст максимальный успех в подобной ситуации в прошлом. Но здравый смысл у индивидов имеется нечасто, поэтому упомянутый способ принятия решений тоже не очень верен, хотя убеждает он своей скоростью и дешевизной.

Иная слабость в том, что суждение нельзя соотнести с ситуацией, которая прежде не могла быть, а потому опыта ее решения просто не имеется. Помимо этого, представитель управленческого звена при подобном подходе хочет действовать преобладающе в таких направлениях, которые ему хорошо известны, в итоге чего имеет шанс пропустить хороший результат в иной сфере, сознательно либо бессознательно осуществляя отказ от вторжения в нее [19, c. 237].

Так как решения принимаются людьми, то их характер в значительной степени отражает отпечаток личности менеджера, вовлеченного в процесс их появления на свет. Поэтому различают уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения формируют менеджеры, внимательно и критически оценивающие свои действиям, формируемые гипотезы и их проверке. Как правило, перед тем как начать реализацию решения, они формулируют начальную идею.

Импульсивные решения, создатели которых легко формируют самые разные идеи в большом числе, но не в состоянии их правильно проверить, уточнить, оценить. Решения по этой причине становятся в недостаточной мере обоснованными и надежными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся итогом осторожного поиска. В них, напротив, контрольные и конкретизирующие действия превалируют над формированием идей, по этой причине в подобных решениях сложно найти оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их создателям не нужно подробного объяснения своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения описываются подробностью оценки менеджером всего имеющегося числа вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они еще меньше, чем инертные, характеризуются новизной и оригинальностью.

Описанные типы решений принимаются, как правило, в процессе оперативного управления сотрудниками. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента разрабатываются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации [13, c. 396].

Приведём иную классификацию управленческих решений.

Управленческие решения можно классифицировать по ряду признаков (табл. 1.1).

Таблица 1.1

Классификация управленческих решений

По степени определения ситуации

Решения, принимаемые в условиях определенности (детерминистские решения). Лицо, принимающее решение знает последствия развития ситуации по каждой из возможных альтернатив. Решения, принимаемые в условиях риска (вероятностные решения). Последствия развития ситуации не известны, но известными являются вероятностные характеристики возможных в будущем событий. Решения, принимаемые в условиях неопределенности, то есть в условиях, когда отсутствуют вероятностные оценки потенциальных результатов (исходов событий). В этой ситуации требуется: получение дополнительной информации для снижения степени неопределенности, предположение о вероятности возможных событий на основе опыта и интуиции.

По числу лиц принимающих решения

Индивидуальные, принимаемые единолично. Коллективные, принимаемые на основе заранее оговоренных условий (простое большинство, квалифицированное большинство, консенсус и т. п.) [15, c. 124].

По степени воздействия на будущее

Оперативные – решения по обеспечению максимизации прибыльности от текущих производственно-хозяйственных операций. Основная сфера решений – распределение имеющихся ресурсов предприятия между функциональными подразделениями, оперативное планирование, регулирование и контроль производственно-хозяйственных процессов на предприятии. Тактические (административные) – решения о структуризации ресурсов предприятия, обеспечивающие максимальную результативность. Принятие решений в области структуры организации (структурное построение организации и делегирование полномочий), организация производственных и информационных потоков, каналы товародвижения и т. п. Стратегические – решения о целях и задачах предприятия, сферах деятельности, целевых рынках, обеспечивающих стабильный рост и потенциальную результативность предприятия.

По степени уникальности

Запрограммированные решения, результат заранее определенной последовательности шагов или действий. Руководитель часто программирует решения под ситуации, повторяющиеся с определенной периодичностью. Незапрограммированные решения, возникающие в ситуациях, которые в определенной степени новы, неструктурированы и сопряжены с неизвестными факторами [8, c. 212].

Наименование

Содержание

Окончание таблицы 1.1

По сроку действий последствий решений

Долгосрочные, среднесрочные, краткосрочные.

По способам принятия решений

Интуитивные решения. Выбор основан на ощущении, что выбор правилен (озарение или шестое чувство). Интуитивные решения могут приниматься с учетом знаний и накопленного опыта. Например, принятие рутинных решений при неизменности внутренней и внешней ситуации. Рациональные решения. Выбор основан на результатах аналитического процесса, имеющего определенную последовательность взаимосвязанных шагов.

По масштабам

Глобальные – такие решения являются обязательными для исполнения всей организации. Локальные затрагивают конкретные структурные подразделения предприятия, определенные сферы его деятельности [1, c. 237].

В следующем параграфе представленной работы произведем обзор этапов процесса разработки и приятия управленческих решений.

1.3. Этапы процесса разработки и принятия управленческих решений

Рассмотрим основные этапы принятия рациональных управленческих решений (табл. 1.2).

Таблица 1.2

Этапы разработки и принятия управленческого решения

Наименование

Содержание

Анализ ситуации, выявление проблемы

У истоков любого решения находится проблемная ситуация, требующая своего решения. Поэтому одним из условий принятия правильного решения является анализ ситуации и выявление проблемы – это осознание того, что возникло отклонение от установленных планов. Источники, из которых менеджер может узнать о существовании проблемы, включают в себя личный обзор и анализ информации, общественное мнение и т.д. Мнение других менеджеров и подчиненных тоже является важным источником при обнаружении проблемы. Проблему можно характеризовать как расхождение между тем, что реально есть по анализируемому вопросу в организации, и тем, что необходимо или желательно иметь.

Оценка проблемы

Это установление ее масштабов и природы, тогда, когда проблема обнаружена. Определение масштабов проблемы не означает нахождение ее причины и источника. Речь идет лишь об оценке размера средств для ее решения и степени ее серьезности.

Продолжение таблицы 1.2

Оценка проблемы

Доведение оценки проблемы до количественной ее определенности (структурирования) требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Оценка проблемы завершается постановкой основных задачи определением содержания работ, направленных на ее решение [12, c. 83].

Определение критериев выбора

Прежде чем рассматривать возможные варианты решения проблемы, руководителю надо определить показатели, по которым будет производиться сравнение альтернатив и выбор наилучшей. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, принимая решение о приобретении нового оборудования, можно ориентироваться на критерии цены, производительности, эксплуатационных расходов и т.д.; в случае принятия решения и приеме на работу нового сотрудника критериями выбора среди кандидатов могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества. По возможности критерии выбора должны иметь количественное выражение. Критерии выбора имеют характер жестких ограничений, переступать которые недопустимо. Они позволяют отделить приемлемые варианты решений от неприемлемых.

Разработка вариантов решения

Желательно, чтобы вариантов было несколько. Основное их содержание заключается в предложении конкретного решения данной проблемы. К разработке предложенных вариантов привлекают специалистов. Надо чтобы варианты содержали разные подходы к решению проблемы и приближались к оптимальному – это такое сочетание его качественных и количественных переменных, которое в наибольшей степени будет отвечать стоящей задаче.

Выбор наилучшего варианта решения, который будет реализован на практике, происходит путем сопоставления вариантов и оценки их достоинств и недостатков

Очень важно при этом объективно проанализировать вероятные результаты реализации разработанных вариантов. Оценка вариантов производится с помощью разработанных критериев. Поскольку выбор осуществляется, как правило, на основе нескольких, а не одного критерия, он всегда носит характер компромисса. Обязательным условием выбора варианта решения является комплексный учет его возможных положительных и отрицательных последствий. Здесь надо применить системный анализ, т.е. оценить влияние решения на ключевые показатели функционирования организации (например, прибыль, рентабельность и т.д.), а также учесть возможное его влияние на все остальные взаимосвязанные элементы организации. Кроме того, при оценке вариантов решения необходимо учесть фактор риска [4, c. 218].

Согласование и принятие решения

В системах управления, в итоге разделения труда, сложилось положение, при котором подготавливают, разрабатывают решение одни работники организации, принимают или утверждают – другие, а выполняют – третьи. Иначе говоря, руководитель часто утверждает и несет ответственность за решение, которого не разрабатывал; специалисты, готовившие и анализировавшие решение, не участвуют в его реализации, а исполнители не принимают участия в подготовке и обсуждении готовящихся решений.

Окончание таблицы 1.2

Согласование и принятие решения

Поэтому необходимо принимать решения, согласованные с соответствующими специалистами. Не один руководитель, а все члены организации должны стремиться к повышению эффективности ее работы. Разработчики готовят решение, выбирают курс для организации, но, чтобы оно было реализовано, необходимы совместные действия всех членов организации. Поэтому в групповых процессах принятия решений весьма существенную роль играет стадия голосования. Однако в ряде ситуаций, когда это невозможно или нерационально, менеджер вынужден принимать решение единолично, не прибегая к его обсуждению и согласованию с подчиненными. Окончательное решение принимается руководством организации, которое распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и несет персональную ответственность за результаты.