Файл: Японская модель менеджмента (Японская экономическая система).pdf

Реализация данной технологии возможна с применением автоматизированных конвейерных линий.

5S − система рационализации рабочего пространства, разработанная в Японии. Включает 5 ключевых правил организации рабочего места:

- сортировка (четкое распределение предметов на нужные и ненужные и избавление от последних);

- содержание в чистоте (уборка);

- соблюдение порядка (организация хранения предметов на рабочем месте так, чтобы быстро их найти и использовать);

- стандартизация (поддержание порядка);

- совершенствование (буквальный перевод − воспитание, формирование привычки)[23..с.421]

SMED (от англ. Single-Minute Exchange of Dies – смена пресс-форм в одну минуту) – система быстрой переналадки оборудования. Представляет собой комплекс методов, позволяющих сократить время и затраты, связанные с переоснасткой или переналадкой оборудования[14,с.362].

Изначально метод разработан для ускорения операций замены пресс-форм (отсюда и название) на предприятии Тойота, впоследствии принципы SMED распространились на другие сферы деятельности. Автором системы является Сигео Синго.

3.3 Бережливое производство Toyota

Toyota — промышленный гигант, выпускающий восемь миллионов надежных автомобилей ежегодно, его денежный оборот сравним с бюджетом маленького государства, а всего сорок лет назад Тойота выпускала только полмиллиона автомобилей в год[7.с.460].

Один из секретов – философия бережливого производства - TPS, или Toyota Production System. Сакичи Тойоде (годы жизни 1867—1930), родился в семье ткачей, самоучка, в 23 года изобрел деревянный ткацкий станок, с двумя дополнительными планками, чтобы челнок передвигался автоматически, автор тридцати пяти конструкций прядильных и ткацких станков, обладал восьмидесятою четырьмя патентами, успешный промышленник, награжден двумя медалями с голубой лентой Императорской академии.

Основал завод Toyoda Loom Works, выпуская усовершенствованные западные конструкции, адаптированные к местным условиям, по более низкой цене. Акционеры не разделяли его увлечение к изобритательству и он вынужден был покинуть завод. В 1909 году основывает мануфактуры Toyoda Boshoku, завод, который будет производить ткань для кресел Тойота[20,с.238].

Он экспериментировал с автоматикой, а ткань, являлись продуктом испытаний, обеспечивали его стабильным доходом. Его сын, Киичиро Тойода (годы жизни 1894—1952), в 1920 году получил диплом инженера-механика, помогал своему отцу, довел конструкцию ткацкого автомата до серийного воплощения, после смерти отца, в 1930 году, основал автомобильное отделение Toyota Motor Corporation[23.с.423].

Большинство идей бережного производства разрабатывались на линиях по сборке двигателей. Например, система сигнальная андон внедрена в 1950 году на моторном производстве, а в 1961 году - на производстве легковых грузовиков, легковые автомобили не пользовались успехом.

Основные принципы Таичи Оно (годы жизни 1912—1990) считается создателем TPS. Он работал на мануфактуре отца Тойота с 1932 года, а в 1943 году – на заводе Toyota Motor, занимался усовершенствованием производства автомобилей[17с.429].

Руководствовался принципами:

- нужно увидеть проблему своими глазами;

- пользовался «кругом Оно».

Приходя утром на завод, очерчивал мелом круг, центр которого был Оно, в течение дня он находился в нем, оценивая происходящее; принцип хоренсо- часть аналитических задач поручал подчиненным.

В 1947 году завод на грани банкротства, в 1950 году уволился Киичиро, и умер через 2 года. Дело его продолжил сын- Соичиро, племянник Эйджи Тойода[14,с.363].

Тойота выжила благодаря мануфактуре. Эйджи и Таичи посетили США, переняли опыт на заводе Ford. 1952 год, послевоенное время, объемы выпуска Тойоты низкие, но растут, появился экспорт, строились новые заводы.

За следующие десять лет произошел скачок в развитие благодаря системе TPS:

- Срок переналадки станков сократился до нескольких минут.

- Ликвидированы промежуточные склады.

Используется система «точно вовремя», когда на конвейер детали поступают с помощью карточек –канбан, по мере надобности.

Джидока - новый принцип в работе «человекоавтоматизации», требуется обученный персонал, для этих целей создан GPS – Глобальный центр производственного обучения, которое начиналось с азов[7,с.461].

Каждый человек-пластинка, готовый остановить производство, что бы предупредить распространения брака. Сигнальная система андон, каждый сборщик должен был остановить конвейр, дернув за шнур, если выявлял неполадку, или, например, не успел закрутить гайку. За что получал благодарность[20,с.241].

Контроль на каждом рабочем месте. Хансей — постоянный анализ того, почему возник брак, недочет, что бы исключить причину. Кайзен — постоянная рационализация. Рабочие сами участвуют в данном процессе.

Следуя принципу: уважай партнера, помогай ему развиваться, в середине семидесятых годов у поставщиков, комплектующих введен принцип TPS.

Система индикации - пока-йоке. Философия долгосрочной перспективы: для достижения поставленной цели возможно пойти на убытки[11,с.293]].

Производственный поток непрерывный. Равномерное распределение нагрузки. Внедрение проверенных технологий. Принятие решения только большинством голосов, но внедрять немедленно. В 1965 году Toyota награждена призом Эдварда Деминга за систему TPS.

Таким образом, бережливое производство основано на особом внимании к опыту Lean высшего менеджмента и первых лиц предприятия. Тогда, когда руководитель лично озабочен организацией бережливого производства, будет результат, в противном случае это будет пустой тратой времени. Lean – это особый тип мышления. Японский опыт управления бережливым производством имеет важнейшую особенность. Если отечественные предприятия больше внимания уделяют инструментам и методам бережливого производства, то японские организации озабочены, в первую очередь, формированием идеологии Lean, созданием особой корпоративной культуры управления.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Исходя из вышесказанного, можно сделать выводы, что Японская модель менеджмента, как и в любом государстве, является отражением его исторических особенностей, культуры и общественной психологии. Она находится в тесной взаимосвязи с общественно-экономическим укладом Японии. Такой метод управления имеет существенные отличия от американского и европейского аналогов.

Стабильности в трудовых ресурсах и существенно снижают текучесть кадров. При этом стабильность послужит определенным стимулом для служащих и рабочих, укрепляет чувство корпоративного единения, гармонизирует отношения руководства с сотрудниками. Рабочие, с освобождением от угрозы увольнения получают фактическую возможность продвижения по карьерной лестнице, что способствует получению мотивации для укрепления в некоторой степени чувства общности с предприятием, где они работают. Японская модель менеджмента содержит гарантии занятости, которые проявляются благодаря наличию системы пожизненного найма. Это явление достаточно уникальное и еще не совсем понятно для европейца.

Развивается определенная атмосфера участия и общественная ответственность, что существенно повышает производительность и улучшает взаимодействие на всех уровнях. В этом случае речь идет о существенной результативности встреч и совещаний, проводимых с участием, как инженеров, так и работников администрации. Японская модель менеджмента способствует созданию общей для всех работников компании базы понимания таких корпоративных ценностей: приоритет качества в обслуживании, высокий уровень предоставления услуг для потребителей, тесное сотрудничество работников и администрации, а также взаимодействие структурных подразделений.

Черты японской модели менеджмента отображают особое значение к сбору информации и ее систематического использования с целью повышения экономической эффективности на производстве.

Японская модель менеджмента предусматривает обязательный контроль качества. Об этом постоянно руководят президенты компаний и их управляющие. При управлении производством их основной заботой становится получение достоверной и полной информации о качестве. Главным достижением любого руководителя становится создание системы контроля качества.

Для быстрого преодоления затруднений и решения различных проблем на предприятии японские руководители в основном размещают менеджеров именно в производственных помещениях. По мере решения тех или иных проблем в компаниях могут вноситься различные нововведения, что приведет к внедрению новшеств. Это один их важных факторов, способствующих высокому качеству японских товаров. Руководители компаний стараются обеспечить такой порядок, что он будет служить гарантией качества готовой продукции и способствует повышению производительности.

Кратко резюмируя изложенный материал, можно отметить, что в данном виде управления основной упор делается на групповую ориентацию, согласованность, моральные качества работников, стабильность занятости и тесное взаимодействие между управляющими и работниками.

Одна из отличительных особенностей – качественное управление трудовыми ресурсами. Японские компании управляют сотрудниками так, что последние работают достаточно эффективно. Использование японскими корпорациями преданности служащих своим компаниям, отожествление их с предприятием, создание крепкой морали, приводит в итоге к получению высокой эффективности.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Авдулова Т.П. Психология менеджмента. – М.: Академия, 2016. – 256 с.

2. Али-Заде А.А. Научный менеджмент - стратегический фактор инновационного развития. – М.: ИНИОН РАН, 2015. – 120 с.

3. Балашов А.И. Производственный менеджмент (организация производства) на предприятии. – М.: Книга по Требованию, 2015. – 160 с.

4. Брасс А.А. Основы менеджмента. – М.: Экоперспектива, 2014. – 240 с.

5. Воропаев С.Н. Менеджмент. – М.: КолосС, 2015. – 248 с.

6. Гладков И.С. Менеджмент. – М.: Бином. Лаборатория знаний, 2016. – 216 с.

7. Глухов В.В. Менеджмент. – М.: Книга по Требованию, 2016. – 608 с.

8. Егорова Т.И. Основы менеджмента. – М.: Институт компьютерных исследований, 2015. – 136 с.