Файл: Японская модель менеджмента (Японская экономическая система).pdf

В 80-х годах стал консультантом в японском Институте стандартизации. Его концепции повлияли на процессы производства и дизайна продукции во многих отраслях промышленности.

Основной вклад – методы Тагути, набор методик по улучшению качества производимой продукции, которые могут применяться также в сферах инженерии, маркетинга и рекламы[5,с.161].

Все методы являются статистическими. Профессиональные статистики критикуют некоторые из методов за неэффективность[1,с.140].

Работа Тагути включает в себя три основных концепции:

- специфическая функция потерь;

- философия контроля качества офлайн;

- инновации в разработке экспериментов.

Функция потерь по Тагучи опирается на понимание того, что краткосрочные затраты могут сказаться на потребителях, таким образом, они становятся экстерналиями, а производители часто не придают им значения, так как больше заинтересованы в своих личных затратах[17,с.423].

Эти потери являются небольшими, поэтому их часто не замечают. Затем они накапливаются до того момента, когда игнорировать их становится невозможно.

Тагути старался найти способ показать их статистически и выделил три специфических случая:

- Чем больше – тем лучше (урожайность в сельском хозяйстве);

- Чем меньше – тем лучше (выбросы диоксида углерода);

- Целевое использование с минимумом вариативности (деталь для сборки изделия)[27,с.368].

В первых двух случаях применяется простая монотонная функция потерь. В третьем случае Тагути использовал функцию потерь с квадратом ошибки.

Таким образом, контроль качества офлайн заключается в использовании лучших возможностей производства с целью избежать вариаций в дизайне продукции и производственном процессе. Стратегия контроля качества состоит из трех этапов: разработка системы; разработка параметров; разработка допустимых отклонений.

Глава 3. Модель развития экономических показателей на примере корпорации Toyota

3.1 Кайдзен – бережливое производство

В настоящее время выделяют несколько различных моделей развития экономических показателей. Несмотря на их многообразие и национальные особенности существуют общие параметры и закономерности, характеризующие данный процесс[28,с.223].

Все страны, имеющие растущую и развивающуюся экономику, характеризуются ростом качества и стоимости человеческого капитала благодаря высоким инвестициям в него и эффективному самовоспроизводству, пониженному уровню коррупции, эффективному управлению, эффективности инновационной системы, высокой конкурентоспособности экономики, стабильному росту ВВП, повышению качества жизни людей[8,с.75].

Однако, одновременно с этим все успешные страны мира характеризуются циклическим развитием экономики с кризисами, спадами и долгосрочным ростом.

Развитые страны отводятся человеческому капиталу роль главного производительного фактора роста индустрии знаний.

В ведущих странах с инновационной экономикой созданы условия, благоприятные для оперативного воплощения передовых идей в производства конкурентоспособной продукции и технологии[4,с.176].

Такие страны опережают остальные страны по качеству и стоимости накопленного человеческого капитала, по качеству и уровню жизни, в рейтингах по ВВП на душу населения, по уровню конкурентоспособности экономики и пр.

Кайдзен – философская и теоретическая концепция управления, состоящая в непрерывном улучшении бизнес-процессов организации и различных аспектов ее деятельности с целью получения конкурентного преимущества. Идея концепции кайдзен заключается в непрерывном улучшении всех организационных функций от производства до управления. Кайдзен лежит в основе концепции всеобщего управления качеством (total quality management, TQM)[23,с.420].

Основной целью кайдзен является изменение к лучшему путем реализации различных мероприятий по снижению уровня потерь в организации. Концепция также включает в себя инновационную деятельность и стремление соответствовать новейшим стандартам[27,с.370].

Кайдзен в практике менеджмента часто называют непрерывным процессом совершенствования (изменения) – НПУ или CIP (continuous improvement process)[14,с.360]. Рисунок ниже представляет собой иллюстрацию набора методов и инструментов, которые применяются в рамках концепции кайдзен в организации: (рис.4)

Рисунок 4. Набор методов и инструментов[16,с.522]

Концепция кайдзен, или непрерывного усовершенствования, была впервые применена в Японии.

В рамках восстановления экономики после Второй Мировой Войны компании были вынуждены искать новые и эффективные методы улучшения производства, что способствовало появлению идеи кайдзен[23.с.423].

Наиболее известным примером применения кайдзен в производстве является японская автомобильная компания Toyota Motors.

Наиболее полно идеи концепции кайдзен как непрерывного процесса организационного улучшения изложены в работе Масааки Имана, которая была издана в Англии в 1986 году. Ключевыми положениями этой книги можно считать следующие:

- Кайдзен основывается на том, что организаций без проблем не существует, и направлен на создание культуры труда, в рамках которой каждый из сотрудников отвечает за отсутствие проблемы, а не за ее исправление;

- Применение кайдзен предполагает, что ключевая цель менеджмента организации, которая заключается в максимизации прибыли, должна реализоваться через удовлетворение потребительских требований;

- Кайдзен – это совершенствование с ориентацией на потребителя;

- В рамках непрерывного совершенствования вся деятельность организации должна быть нацелена на удовлетворение потребностей клиентов, как внешних, так и внутренних[10,с.307].

Эффективность концепции кайдзен можно оценить через уровень рационализации на предприятиях. Сравнение данного уровня показывает, что в Японии, где кайдзен в то время уже получил повсеместное распространение, в 1989 году было внедрено 83% всех предложений по рационализации производства, в то время как в Германии – лишь 40%[13,с.117].

Цели кайдзен Кайдзен как непрерывный процесс улучшения организационных процессов представляет собой не просто набор методов и инструментов, но особую организационную философию, в реализации которой задействованы все сотрудники и менеджмент компании.

Ответственность менеджмента компании в процессе реализации философии кайдзен имеет особое значение – именно менеджмент является гарантией успеха процесса внедрения кайдзен, так как он обеспечивает передачу своих знаний и философии сотрудникам и подает пример[20,с.235]. Внедрение кайдзен преследует ряд экономических и социальных целей:

- Повышение уровня качества производимой продукции;

- Повышение производительности труда;

- Сокращение потерь; Повышение эффективности использования производственных мощностей;

- Улучшение логистических процессов и оптимизация уровня запасов;

- Повышение гибкости организации;

- Мотивация сотрудников;

- Улучшение навыков командной работы;

- Сглаживание иерархии и повышение уровня ответственности сотрудников;

- Обеспечение непрерывности и интенсификации процессов обучения и повышения квалификации.

3.2 Логистическая концепция «LP»

Концепция LP − Lean Production («Плоское/стройное/бережливое производство») – логистическая концепция управления производством, основанная на стремлении к устранению всех видов потерь[9,с.392].

Принципы и методы концепции зародились в компании Тойота. Основной термин производственной системы Lean Production – «муда» (muda), в переводе с японского означающий различные потери, затраты, отходы[7,с.456].

Ключевая идея концепции − на каждом этапе создания продукта оценка его ценности для конечного пользователя. С этой позиции термин «потеря» (или «муда») – это действие, которое потребляет ресурсы, но не создает ценности (или не является важным) для конечного потребителя[23.с.427].

С этой точки зрения все процессы и операции предприятия можно разделить на три группы:

- операции, создающие ценность для конечного потребителя (технологические операции производства продукции, изменяющие качественные характеристики предмета труда);

- операции, не создающие ценности, но являющиеся неотъемлемыми элементами производственного процесса (складирование, перемещение, учетные операции и др.);

- операции, не создающие ценности и не нужные для организации производства (порожние пробеги, устранение брака, возврат брака от клиента, хранение избыточной продукции)[23,с.425].

Таким образом, цель «бережливого производства» – постоянное сокращение процессов второй группы и полное устранение операций третьей.

Один из создателей производственной системы предприятия Тойота Тайити Оно, выделил следующие семь видов потерь:

- транспортировка (транспортировку как готовой продукции, так и незавершенного производства следует оптимизировать по расстоянию и по времени)

- запасы (чем больше запасов в производстве и на складах, тем больше «заморожено» оборотных средств)

- движения (лишние движения операторов создают потери времени)

- ожидание (необходимо всячески сокращать объемы незавершённого производства)

- перепроизводство (нереализованная продукция требует затрат, в том числе на хранение, учет и т. д.)

- технология (она должна давать возможность воплотить в выпускаемой продукции все требования потребителя)[11,с.290]

- дефекты (каждый из них – это дополнительные затраты денег и потери времени).

Как уже говорилось, задачей любой фирмы, внедряющей систему lean, является максимальное сокращение тех действий и операций, который не приносят никакой ценности конечному потребителю (например, хранение запасов на складах, перепроизводство, поломки и простои оборудования и т. д.)[9,с.331].

Это дает возможность не только уменьшить длительность производственного цикла, ускорить оборачиваемость запасов, но также и повысить качество, и, при этом, как ни парадоксально – снизить себестоимость продукции[23,430.] (рис5).

Рисунок 5. Устранения потерь[16,с.524]

На базе производственной концепции LP сформировались такие технологии, как «поток единичных изделий», система Канбан, система 5S, TPM (total productive maintenance), система быстрой переналадки (SMED), пока-ёкэ (система защиты от ошибок) и др[9,с.393].

Основные подходы и инструменты бережливого производства.

Ими являются:

- Just in Time (JIT, «точно в срок») – подход к управлению производством на основе потребительского спроса, который позволяет выпускать продукцию в необходимом объеме, в нужное время

- кайдзен – подход к управлению фирмой на основе постоянного улучшения качества, на всех этапах производственного цикла

- 5S – дает возможность сократить потери, в связи с плохой организацией рабочего места

- андон – визуальная система обратной связи

- канбан – система регулирования материальных потоков и товаров, как внутри предприятия, так и за его пределами, позволяющая сократить потери, связанные с перепроизводством и лишними запасами[17,с.425]

- SMED – система, позволяющая сократить временные потери, связанные с переналадкой оборудования стандартизация работы – документирование процессов, благодаря чему создается основа для повышения эффективности деятельности

- Poka-yoke («принцип нулевой ошибки») – метод моделирования ошибок, а также их предупреждения в процессе производства инструменты контроля качества (диаграмма Парето, гистограмма, стратификация, диаграмма Исикавы, диаграмма разброса, контрольные карты и т. д.)[27,с.368]

- инструменты управления качеством (древовидная диаграмма, диаграмма связей, сетевой график, матричная диаграмма, диаграмма PDPC, матрица приоритетов)

- инструменты анализа и проектирования качества («домик качества», FMEA анализ, метод «5 почему» и др.).

Рассмотрим некоторые из них. Система «поток единичных изделий» Поток единичных изделий − это технология, при которой материалы, продукция, услуги обрабатываются по одному, по порядку и по мере их поступления[7,с.458]. Данная технология направлена на реализацию следующих целей:

- высвободить денежные средства путем повышения оборачиваемости запасов;

- отказаться от хранения излишних запасов на складе и между стадиями обработки, что позволяет избежать повреждений при хранении;

- повысить эффективность контроля качества в процессе производства путем применения контрольных приспособлений для каждого изделия при его движении по процессу, это позволяет проводить практически сплошной контроль продукции, без повышения его стоимости по сравнению с выборочным контролем при производстве партиями[6,с.117].