Файл: Японская модель менеджмента (Японская экономическая система).pdf

Совместно с этим серьезная борьба за лидерство ведется между группами, она поощряется, но только лишь в рамках соблюдения производственной и трудовой дисциплины.

Также в Японии существует принцип: в подчинении у женщин могут быть лишь женщины, причем это правило не имеет исключений на практике. Групповое лидерство Японии — это лидерство не в группе, а лидерство самой этой группы. Оно основывается на групповой психологии как сугубо национальном японском качестве или явлении, состоящем в приоритетах коллективных целей и преданности группе[14,с.342].

Под группой японцами традиционно понимается тот коллектив, в котором они проживают или работают: бригада, семья, отдел, иное подразделение, а также общность этих подразделений, к примеру, предприятие, компания, корпорация[18,с.177].

Групповое лидерство обеспечено соблюдением членами группы принципов благодеяния и добра, а также гармонии и мира, соответственно на японском языке принципов «ва» и «он». Лидерство наравне с менеджментом в японских компаниях имеет отличия в ориентации управления на группу, а не на конкретную личность. Японский стиль лидерства привлекает внимание специалистов и практиков благодаря успехам менеджмента и достижениям экономики Японии.

1.3 Японская модель менеджмента

В свете быстрого успешного развития экономики Японии, позволившее ей занять лидирующее положение в мире, все больший интерес в последнее время возрастает к японским компаниям и методам их управления[1,с.139].

Характерные черты японской экономики:

- крупнейший в мире производитель легковых автомобилей;

- занимает доминирующее положение в производстве разных категорий массовых полупроводниковых микросхем;

- получила признание как самая конкурентоспособная страна в мире;

- занимает ведущие позиции в повышении грамотности, контроля социальной политики и улучшения качества жизни.

Эти и еще множество других успехов во многом обусловлены высоким уровнем управления, развитой системой менеджмента и эффективными менеджерами, среди которых: Мацусита, Курата, Исизака, Хонда, Морита, Ибука и др.

Исторические факторы развития модели Японская модель менеджмента начала свое становление под влиянием двух факторов: творческое исследование зарубежного опыта в области организации и управления с целью применения к своим организациям; последовательное сохранение национальных коллективистских традиций[5,с.148].

Главная причина успеха японской модели менеджмента и эффективности организаций – умение работать с людьми, справедливо замечая, что «наше богатство – человеческие ресурсы»[28,с.216].

Японский менеджмент частично формировался на основе трех обстоятельств:

- под влиянием местных традиций и ценностей;

- вследствие американской оккупации после второй мировой войны;

- как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрушениями после войны.

К примеру, американское происхождение имеет главная идея японского менеджмента о том, что работающий по найму должен всю жизнь трудиться в одной фирме. В стране происхождения этот принцип развит слабо, в Японии же на нем держится все политика управления персоналом.

Японская модель менеджмента постоянно применяет наиболее успешные концепции управления стран Запада, успешно адаптирует к своим национальным особенностям их методы и технику, сохраняя и усиливая свои ценности, имеющие прямое отношение к формированию особого стиля мышления, присущего только японским менеджерам[21,с.84].

Философия японской модели менеджмента Философия модели заключается в постулате «мы все - одна семья», толкающая японских менеджеров к установлению нормальных отношений с рабочими, формируя понимание, что работники и менеджеры одна семья.

К примеру, опрос сотрудников фирмы SONY показал, что 75-85% опрошенных сотрудников считают себя одной «командой», усиливая совместные действия, приносящие всем членам компании пользу.

Патриотизм по отношению к организации у японцев настолько силен, что, по их мнению, можно изменить мировоззрение, развестись, сменить фамилию и имя, но невозможно изменить фирме. Такое отношение к организации ведет к тому, что сотрудники, длительное время работающие вместе, формируют атмосферу самомотивации[12,с.176].

В то время как центральное управление носит лишь рекомендательный характер, т. к. каждый сотрудник готов делать то, что необходимо для успеха компании и без лишнего контроля со стороны руководства.

Четко поставленная и понятная цель деятельности организации сплачивает персонал фирмы в коллектив единомышленников, уверенно следующих по направлению решения центральной задачи и достижения главной цели[15,с.217].

Японская модель менеджмента стремиться усилить отождествление сотрудника с фирмой, призывая его к жертвенности ради интересов фирмы. Это приводит к тому, что рабочие практически не пользуются днём отдыха (выходным днём), безоговорочно выполняя сверхсрочную работу, также не используемым остается отпуск.

Сотрудник, связанный обязательствами по отношению к организации и имеющий разнообразные материальные стимулы, не может уйти из компании, не потеряв основные привилегия. Также сотрудник не может снизить интенсивность труда, т. к. есть вероятность того, что его обойдут другие. В результате этого в японских компаниях почти отсутствует текучесть кадров[7,с.437].

Пониманию японского менеджмента способствует изучение группового поведения японцев. Правила поведения меняются по мере перехода человека из одной группы в другую (дом, школа, вуз, микрогруппы, организации и др.).

Японцы проявляют лояльность по отношению к той группе, в которой в данный момент пребывают, подчиняют свое поведение общественным целям (по принципу «каждому - свое место»)[31,с.22]1.

Главный принцип группы в Японии – «не высовывайся, то есть будь как все». Группа сама может определить лидера, расставить приоритеты, сотрудник не должен прилагать к этому усилий. Однако если член группы добился высоких результатов, то это считается достижением группы. Важнейший принцип, как уже было сказано, принцип пожизненного найма[19,с.235].

Карьерное продвижение, в первую очередь, зависит от возраста и стажа, а только потом руководство учитывает остальные качества. Трудовой стаж работников, ушедших в другую компанию, аннулируется, работнику нужно начинать все с начала.

Рабочие, меняющие место работы, воспринимаются как люди второго сорта. Следующий принцип – это укрепление межличностных связей посредством интенсивного общения друг с другом: во время утреннего собрания, в большом рабочем открытом зале без перегородок, где работают все, начиная от высшего руководства, заканчивая обычным сотрудников.

У высшего руководства нет отдельных кабинетов, что служит напоминанием о том, только совместными усилиями можно добиться успеха. Особое отношение в японском менеджменте принадлежит найму, придвижению и обучению служащих.

Принимая на работу выпускников средних школ и университетов, им дают возможность создать рабочую династий, можно устроить в компанию детей и близких родственников. Также широко практикуется прием на работу человека, которого рекомендовал сотрудник фирмы, несущий, однако, ответственность за свою рекомендацию (по статистике рекомендованные работники составляют около 45% от всего состава сотрудников)[23,с.103].

Что касается ротации кадров в Японии, то здесь высшее руководство компаний придерживается мнения о том, что длительное пребывание работника в одной должности приводит к потере интереса к своей работе, снижению уровня ответственности.

На основе этого каждый служащий за время своего сотрудничества с компанией приобретает 5-6 специальностей, становясь профессионалом широкого профиля. Таким образом, можно решить и проблему взаимозаменяемости.

Японская модель менеджмента характеризуется также особенностями размера и содержания оплаты труда, а также системой нематериального стимулирования. Материальная часть, прежде всего, определяется, показателями трудового стажа и результатами труда[30,с.261].

Нематериальное стимулирование включает в себя:

- продвижение по службе;

- выдачу премий и ценных подарков;

- выдачу авторских свидетельств;

- проведение специальных заседаний, где отмечается высококачественная деятельность сотрудника;

- предоставление льгот на приобретение акций предприятия; организацию загородной поездки для работников с семьями за счет компании и многое другое[21,с.272].

Специфика японского менеджмента, делающего акцент на психологию людей и их социальный статус, позволяет добиться огромных успехов в промышленности, способствует совершенствованию классических методов управления кадрами в других странах с развитой экономикой[17,с.412].

Таким образом, Япония, бедная естественными ресурсами, явилась первой страной, развивающей менеджмент с «человеческим лицом», привлекая сотрудников к деятельности организаций, к изготовлению качественной продукции с низкими издержками. Поведение японца оценивается не критериями добра и зла, а вкладом в общегрупповую деятельность. Характерные черты и принципы менеджмента.

1.4 Особенности японской модели корпоративного управления

Одной из базовых (эталонных) моделей корпоративного управления выступает японская модель.

Свое распространение она получила в стране восходящего солнца. В рамках данной модели особое внимание уделяется интересам и правам как собственникам акционерного капитала, так и прочим стейкхолдерам. Рассмотрим ее черты более подробно[9,с.324].

Основными преимуществами, выделяющими японскую модель корпоративного управления среди прочих, являются:

- концентрация владения акциями среди крупных и средник инвесторов;

- перекрестное владение акциями, распространенными среди компаний, входящих в одну финансово-промышленную группу (кейрецу); отведение важной роли банковским структурам;

- ориентация собственников акционерного капитала на долгосрочные цели развития компании; слабая практика развития враждебных поглощений на систему корпоративного управления[11,с.276].

Характерной особенностью японской модели корпоративного управления выступает перекрестное владение акциями и контроля с одной стороны, и формирование сверхкрупных кейрецу и сюданов.

Кейрецу – финансово-промышленные корпорации. Сюданы – объединения кейрецу по типу финансово-промышленных групп[27,с.364].

В результате высокой степени концентрации акционерного капитала и низкой степени ликвидности рынка, враждебные поглощения не оказывают существенной роли на построение и функционирование систем корпоративного управления. НА практике кейрецу и сюданы группируются вокруг крупного банка, обеспечивающего финансирования всех компаний, входящих в группу. Все это практически исключает возможность рейдерства со стороны других участников рынка[7,с.439].

Для японской модели корпоративного управления характерно наличие сложной системы внутреннего согласования интересов участников корпоративных отношений. Мелкие частные и институциональные инвесторы, в отличие от американской модели корпоративного управления, практически не представлены. До последнего времени им отводились крайне небольшие пакеты акций, а сами они вели себя пассивно[17,с.415].

Необходимо отметить ту роль, которую играют банковские структуры в системе корпоративного управления. Практически у каждой промышленной группы имеется свой банк, формирующий ее ядро. Как правило, он является не только важным акционером корпорации, но и выступает в качестве основного регулятора ее финансовых потоков.

Ориентация собственников на долгосрочную перспективу приводит к тому, что основной формой доходов на акционерный капитал выступают дивиденды. Речи о получении дохода за счет курсовой разницы практически не идет. Помимо этого, фондовый рынок Японии долгое время обладал гораздо более низкой ликвидностью в сравнении с фондовыми рынками тех же США и Великобритании[23,с.405].

Основным источником привлечения капитала выступают банки. Наконец, в японской модели слабо развит институт независимых директоров, которые в структуре совета директоров практически не представлены. Практически все его члены представлены бывшими управляющими либо представителями высшего руководства.

Таковы основные особенности японской модели корпоративного управления. Рассмотрим ее ключевых участников более подробно. Ключевые участники корпоративных отношений в японской модели корпоративного управления

Итак, основой японской модели корпоративного управления выступает наличие и концентрация корпоративных образований вокруг финансово-промышленных групп, ключевых банков и кейрецу[20,с.231].

Именно они формируют состав ключевых участников корпоративных отношений. Перечень основных участников корпоративных отношений в рамках рассматриваемой модели представлен на рисунке 1.

Рисунок 1. Основные участники корпоративных отношений в рамках японской модели[16,с.519]

В роли основных акционеров выступают банки и аффилированные корпорации. Практически для всех корпораций в Японии характерно наличие тесных отношений и связей со своим основным банком[10,с302].

В рамках японской модели кредитный организации предоставляют своим корпоративным клиентам следующие виды услуг: