Файл: Управление поведением в конфликтных ситуациях (Профилактика конфликтов в трудовом коллективе).pdf

«Организационно-управленческий конфликт - это конфликт между членами управляющей организации, руководителями и исполнителями, между первичными группами и различными подразделениями в данной системе управления по поводу целей, методов и средств управленческой и организационной деятельности, а также ее результатов и социальных последствий»^[6].

«Профессионализм - высокая подготовленность к выполнению задач профессиональной деятельности»^[7]. Он дает возможность достигать значительных качественных и количественных результатов труда при меньших затратах физических и умственных сил на основе использования рациональных приемов выполнения рабочих заданий.

Профессионализм специалиста проявляется в систематическом повышении квалификации, творческой активности, способности продуктивно удовлетворять возрастающие требования общественного производства и культуры.

Важно кто составляет трудовой коллектив на предприятии, какими личностными качествами обладают сотрудники. «Личностные качества персонала - индивидуальные особенности сотрудников, включающие их деловые качества и свойства личности, не имеющие непосредственного отношения к выполняемой профессиональной деятельности»^[8].

Одна из главных причин конфликтов в организации - это кадровые, если брать на работу подходящих, профессиональных, людей, то возможность избежать деструктивных конфликтов выше. Паркинсон, одним из признаков «болезни», называет появление в организации сотрудника, который сочетает в себе полную непригодность к своему делу с завистью к чужим успехам и болезнь больше обостряется, когда данный сотрудник прорывается к власти.

1.2 Профилактика конфликтов в трудовом коллективе

Согласно 1 статье ТКРФ: «целями трудового законодательства являются установление государственных гарантий трудовых прав и свобод граждан, создание благоприятных условий труда, защита прав и интересов работников и работодателей. Основными задачами трудового законодательства являются создание необходимых правовых условий для достижения оптимального согласования интересов сторон трудовых отношений, интересов государства, а также правовое регулирование трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений по:

• Организации труда и управлению трудом;
• Трудоустройству у данного работодателя;
• Подготовке и дополнительному профессиональному образованию работников непосредственно у данного работодателя;
• Социальному партнерству, ведению коллективных переговоров, заключению коллективных договоров и соглашений;
• Участию работников и профессиональных союзов в установлении условий труда и применении трудового законодательства в предусмотренных законом случаях;
• Материальной ответственности работодателей и работников в сфере труда;
• Государственному контролю (надзору), профсоюзному контролю за соблюдением трудового законодательства (включая законодательство об охране труда) и иных нормативных правовых актов, содержащих нормы трудового права;
• Разрешению трудовых споров;
• Обязательному социальному страхованию в случаях, предусмотренных федеральными законами»^[9].

Благодаря законодательству можно предпринять некоторые меры по предупреждения потенциальных трудовых конфликтов. «Предупреждение конфликтов – деятельность, которая ориентирована на разработку вопросов, связанных с тем, чтобы предотвратить эскалацию конфликта и не дать ему вылиться в насильственную стадию развития»^[10].

Конфликт, некое социальное взаимодействие, оно может быть позитивным и негативным, но их надо решать, корректировать посредством работы с человеком. Для трудового коллектива необходимо принимать организационные профилактические меры:

• Создание благоприятных условий для жизнедеятельности сотрудника (справедливое распределение материальных благ в коллективе, традиции);
• Правильная расстановка кадров с учетом профессиональных и психологических качеств сотрудника;
• Своевременная мотивация;
• Четкая организация труда и иная общественно полезная деятельность;
• Четкое определение должностных обязанностей;
• Повышение квалификации сотрудников;
• Работа над расширением кругозора сотрудников;

«Профилактика конфликтов - это комплекс мер, направленных на недопущение возникновения деструктивных конфликтов и на уменьшение их влияния на различные стороны жизнедеятельности отдельных субъектов и всей системы»^[11]

Одну из главенствующих ролей в профилактике конфликта играет руководитель, который сможет при помощи своего авторитета, способности принимать оптимальные управленческие решения, способность к анализу конфликтной ситуации, осуществить эффективней ее работу.

Работа по профилактике проводится конфликтологом или психологом. «Конфликтолог – профессиональный специалист, владеющий приемами и навыками диагностики и регулирования конфликтов»^[12].

Для успешного проведения профилактики необходимо:

• 1. Создание условий, которые будут способствовать профилактике деструктивных конфликтов (объективная оценка их трудам, справедливое распределение благ).
  2. Устранение социально-психологических и личностных причин конфликтов (сбалансированные социальные роли и их взаимодействия).
  3. Управление компетенцией работников (компетенция включает в себя знания, навыки и способы общения в коллективе, решается на уровне организации или отдельной личности).

«Что бы решить конфликт, необходимо принять его существование - фиксация конфликта - это признание конфликта и внесение в ситуацию определенных принципов и правил. Она позволяет сделать развитие конфликта предсказуемым и предполагает наличие добровольного согласия, готовности людей соблюдать тот или иной порядок»^[13]. Существуют некоторые основные пути урегулирования конфликтов:

• Переговоры: «обмен мнениями, сведениями по тому или иному предмету»^[14];
• Посредничество: «процесс, содействующий межличностным, межгрупповым и межгосударственным переговорам»^[15];
• Арбитраж: «Социальный орган для разрешения имущественных споров сторон. Различают обязательный и рекомендательный»^[16].

А для регулирования конфликта:

• Наличие ценностных предпосылок;
• Признание наличия конфликтной ситуации;
• Четкое представление о содержании несовместимых интересов;
• Подготовка сторон к принятию определенных правил и норм поведения.

Некоторые из них помогут для дальнейшего поддержания межличностных отношений.

Решение конфликтов, особенно деструктивных, очень важно, так как он ведет к освобождению и росту энергии для дальнейшего развития. Если запустить конфликта в тупик, то в конечном итоге трудовой коллектив придет к депрессии, проблемам на самой работе, ухудшится здоровье, расстройство межличностных и деловых отношений.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ КОНФЛИКТА ТЕРРИТОРИАЛЬНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ КОМПАНИИ «ДЕНЬГА»

2.1. Организационная характеристика и анализ деятельности компании

««Деньга» - это микрофинансовая компания на рынке мелких займов с 2010 года»^[17], подробная история компании не находится в открытом доступе в интернете, юридическое лицо ООО «Авантаж». «Деньга» - первая в России микрофинансвоая компания, которой выдан сертификат стандарта ISO9001:2008 (система менеджмента качества).

Генеральный директор

Директор филиалов

Начальник отдела займов

Отдел займа

Главный бухгалтер

CОLL-центр

Менеджер отдела

Клиентские менеджеры

Рисунок 1 – Организационная структура ООО «Авантаж»

Генеральный директор - общее руководство, определение направлений развития компании;

Директора филиалов – руководство обособленными подразделениями компании;

Отдел безопасности - контроль за безопасностью бизнеса, проверка и контроль лояльности персонала, выявление и пресечение деятельности неблагонадежных сотрудников;

Отдел займов - основное, самое многочисленное подразделение компании, обеспечивает окончательную оценку заемщиков, принимает решение о выдаче займов, осуществляет выдачу займов, контролирует своевременный возврат займов, работает с просроченной задолженностью при сроке просрочки до 90 дней;

Начальник отдела займов - контроль работы отдела, контроль качества выдаваемых займов, контроль работы по своевременному возврату займов, и работы с просроченной задолженностью;

Территориальный менеджер - среднее звено в цепи управления, выполняет функции начальника отдела займов на уровне группы клиентских менеджеров.

Клиентский менеджер - основная структурная единица, "пехотинец"; сотрудник, непосредственно работающий с клиентом, осуществляет окончательную оценку потенциального заемщика, выдает займы, контролирует своевременный возврат, работает с просроченной задолженностью на этапе до 90 дней;

Таблица 2. Динамика фонда заработной платы ООО «Авантаж»

Согласно динамике фонда заработной платы ООО «Авантаж» следует отметить, что фонд заработной платы в 2013 году составлял 4456000 млн. руб., а в 2012 году он стал 156000 тыс. руб. больше и составляет 6076000 млн. руб.

2.2. Предпосылки конфликта в компании «Деньга»

Мировосприятие каждого человека индивидуальны, при расширении его границ сотрудник становится, более устроив к стрессу и конфликтности. Данную идею поддерживают Анцупов и Шипилов: «чем шире пространственные границы мировосприятия человека, тем реже он испытывает стресс и идет на конфликты»^[18]. Повышение квалификации относится к расширению "горизонта" сотрудника, задача руководителя давать возможность посещения тренингов и курсов.

При рассмотрении требований на работу в компании "Деньга" можно отметить, что профессионализм неглавное, главное желание приобрести опыт и заработать, образование не имеет значения. Вакансии на работу кассира или специалиста по займам можно найти через газеты, социальные сети, специальные сайты о работе или около выходов у метро. Требования и вакансии на работу в главной офис – не найти, так как, нужно в начале работать на территориальном подразделении. Спустя время сотрудника повышают, значит, сотрудник главного офиса может не иметь высшего образования, зато имеется опыт работы в данной компании, как выявлено М. Альбертом, это приоритетно занимать, таким образом, руководящую должность, также в его «перечне освещены такие моменты:

1. Забота о качестве и гордость за достигнутые результаты:
2. Устранение статусного разрыва между руководителями и подчиненными;
3. Обеспечение благоприятных условий труда и окружающей среды;
4. Поощрение открытого делового общения, обоснованности и доказательности решений, участия работников в принятии решений;
5. Увязка увольнения с попытками найти сотруднику другую работу;
6. Обучение работе в команде и формирование соответствующей культуры;
7. Участие работников в прибыли компании (получение работниками определенной доли рыбы ли компании);
8. Повышение квалификации работников»^[19]

Компания находится на второй стадии развития - функциональный рост, когда происходит технические специализация, растут подразделения, производственные линии и рынок); организационная структура формализована. На данной стадии происходит постоянный поиск новых сотрудников, из-за того, что внутренняя организация не достигла должного уровня, высокая текучесть кадров. Цель руководителей дойти до последней стадии с опытными и квалифицированными сотрудниками.