Файл: Мотивация и ее теории (ПАО «Омскшина»).pdf

Российские предприятия в редких случаях работают по международному стандарту ISO 9001, и часто применяют ручное управление. В результате российское управление носит случайный характер и в большинстве случаев не может повлиять на конечный результат. Российская экономика остро нуждается в специалистах, обладающих знанием международных стандартов качества менеджмента.

В-четвертых, — российский менеджмент как явление и как понятие существует, и будет существовать, но при этом постоянно изменяется в зависимости от того, как развивается российская экономика. В последнее время наметилась тенденция — российский менеджмент разворачивается на Восток.

Одна ситуация была, когда в Россию активно шли иностранные инвестиции, в первую очередь, западные. Топ-менеджер представлял из себя self-made с хорошим западным дипломом, который, например, за счет репутации, полученного на Западе кредита, мог реализовывать бизнес-идеи и свое видение развития компании.

В текущей ситуации российский топ-менеджмент в крупных компаниях так называемой «старой экономики» должен ориентироваться на интересы государства и желательно иметь доступ к госбюджету, поскольку именно государство оказывает наиболее сильное влияние на экономику [5]. Поскольку западные рынки для российских компаний и товаров сократились, с помощью государства они пытаются выйти на азиатские рынки. Мы видим прекрасные компании, которые успешно продают продукцию внутри России и на рынках стран Востока. Это – заслуга менеджеров компании, которые смогли получить эти государственные контракты.

В перспективе интересно понаблюдать, как может изменить российский менеджмент «поворот на восток». Если, например, у азиатских компаний будет контрольный пакет, то это очень серьезно повлияет на систему работы и на ментальность российских управленцев. Если это будут миноритарные вложения, то это повлияет не сильно.

Если мы говорим о чисто профессиональных критериях, то они остались такими же. Позиции уровня «высший менеджмент» и «генеральный директор» в большей степени связаны с управлением и финансами. Это могут быть бывшие банкиры и финансовые директора, которые понимают, как добиться повышения эффективности и рентабельности.

Если говорить о требованиях к уровню образования, то раньше в крупных компаниях были востребованы специалисты, получившие первое образование в России, уехавшие на Запад и вернувшиеся. Теперь немного другая тенденция: мало кто смотрит на наличие западного диплома [6]. Это либо тот человек, который пророс из компании, либо получил качественное образование в России, возможно и на Западе, но главное – имел опыт успешного управления компанией во времена стагнации или уменьшения традиционных рынков сбыта.

Продолжая говорить об особенностях российской модели управления, нельзя не упомянуть о социокультурных отличиях российской управленческой модели.

• это коллективизм, который связан со стремлением выжить в неблагоприятных климатических и социально-экономических условиях [7]. Из коллективизма вытекает подчинение индивидуальных интересов коллективным, в результате чего нарушается прямая связка «результаты труда – оплата труда». Иными словами, считается нормальным заставить бесплатно трудиться на благо общества. Менеджмент с удовольствием этим пользуется.
• это правовой нигилизм, характерный для российской культуры в целом. В управлении правовой нигилизм выражается пренебрежением нормами трудового права – когда, например, сотрудников заставляют оформлять ИП или вообще работать неофициально.
• важной чертой российского менеджмента является мобилизационность и авральность. В том смысле, что менеджер массово и не всегда оптимально концентрирует ресурсы на решении проблемы [8]. Думаем, что хороший пример – индустриализация.
• это высокая дистанция власти. Иными словами, начальники всячески демонстрируют свое превосходство, а не ездят в офис на велосипеде, как мэр Лондона. И важно понимать, что у российских сотрудников CEO, который приехал в офис на велосипеде, просто не вызовет уважения. В целом Россия входит в пятерку стран с очень высокой дистанцией власти – нас опережают только Малайзия, Гватемала, Панама и Филиппины.
• в рамках российской модели менеджмента перемены воспринимаются как угроза. Российская управленческая культура заточена на избегание неопределенности. В таких культурах обычно большим влиянием пользуются религия и строгие социальные нормы [9].

Осуществляя социально-психологическую диагностику управленческих особенностей российских предпринимателей, следует отметить отношение к людям и вовлеченность людей в процесс.

При российском вертикальном менеджменте люди – это исполнители приказа руководства, их вовлеченность в процесс создания продукта – техническая. Подчиненные фокусируются на одной маленькой задаче, большую картину видит только руководитель. Часто контролируются такие вещи как опоздание на работу, вместо того, чтобы контролировать результат работы. Нередко встречаются крики на сотрудников. Ответственность лежит на руководителе.

При западном горизонтальном менеджменте работники получают больше свободы, сами решают, как организовать свою работу, выполнить задачу, приветствуются интересные идеи, больше взаимодействия с коллегами [10]. Получил задачу – делай как хочешь, важен прежде всего результат! Это твоя ответственность.

Эти отличия объясняются различиями в культурах стран, разными типами госуправления. Там, где люди привыкли к демократии и научились брать на себя ответственность, договариваться с другими, там и работает западный менеджмент. Это активный менеджмент. В России, где госуправление до сих пор патерналистическое, где приказы спускаются сверху, люди не привыкли брать на себя ответственность [11]. Это пассивный менеджмент.

Практика некоторых бизнесов показывает, что практиковать западный менеджмент со всеми подчиненными не получается: есть люди, которые не привыкли, не научились организовывать свои процессы, чтобы достигать желаемого результата. Эти люди обычно ждут указания от руководителя с объяснениями, что и как делать. Они не приучены показывать активную позицию. Их можно научить быть более активными, но этот путь долгий… А с активными людьми легче – ведь чем больше голова думает о достижении результата, тем лучше.

Специалисты, изучавшие практику работы российских менеджеров отмечают, что 90% российских управленцев ведут себя следующим образом.  При получении задачи этап планирования пропускается – действие начинается сразу, «а по ходу разберемся». В процессе работы задачи и роли распределяются неосознанно, но интуитивно верно. Коммуникация чаще всего невербальная – топ-менеджмент понимает друг друга практически без слов.

При необходимости передать проект почти никто не вводит в курс дела – люди просто бросают свой блок и переходят на следующий. Также отсутствует культура получения проекта – никто не проверят состояние и правильность выполнения задачи предыдущей командой, не проводит аудит. Моментально встраиваются и продолжают работу. Зачастую это ведет к серьезным потерям времени на заключительном этапе проекта – выясняется, что в самом фундаменте была ошибка, на которую не обратили внимания [12]. И приходится начинать заново.

Российский менеджмент среднего звена в большинстве своем понятия не имеет о собственных талантах и талантах своих коллег. О сильных сторонах все знают весьма условно и эти знания субъективны. Поэтому команда работает в рамках должностных инструкций и реализует свой потенциал в лучшем случае на 40%.

Одной из уникальных особенностей российского менеджмента, имеющей положительный вектор, многие специалисты отмечают невероятную смекалку. Это иногда компенсирует отсутствие стратегического планирования. Возможность нахождения нестандартных решений в ситуациях, которые для другого стиля управления и другого менеджмента были бы фатальными [13].

Сейчас основным направлением развития для российского менеджмента является его переход на стратегическую модель управления, которая в сочетании с невероятной смекалкой может дать очень конкурентную управленческую смесь.

К сожалению, следует сказать и о том, что российские компании с опозданием начали осваивать риск-менеджмент. Специфика российского менеджмента связана с тем, как возник и развивался бизнес в постсоветской России. Первые кооперативы, и в целом частный бизнес того времени, были маленькими, простыми и даже примитивными с точки зрения управления. А люди, ставшие бизнесменами, до этого были кем угодно, только не профессиональными менеджерами. Они учились на программистов, математиков, физиков, юристов. Практический опыт управления имели выходцы из партийной и комсомольской номенклатуры, но им цивилизованный подход к управлению не был нужен [14].

Предпринимателям того времени надо было прежде всего выжить и сохранить бизнес. Возможность преуспеть не была связана с качеством и эффективностью управления даже после того, как некоторые коммерческие предприятия первой волны выросли в огромные причудливые многопрофильные конгломераты.

И только когда сформировались первые отрасли с ощутимым влиянием государства и регулированием (банковское дело, страхование, ТЭК, телеком, сырьевые отрасли), а лидеры этих сегментов стали превращаться в крупные компании с IPO, возникла объективная потребность в настоящем менеджменте. При этом российские компании оказались на перекрестке влияния американской, японской и европейской школ менеджмента, которые сильно различаются.

Российские организации приняли многое из этих систем, но некоторые практики не освоены до сих пор. Наши менеджеры не считали и не считают нужным заблаговременно проводить какие-то мероприятия для минимизации рисков, которые могут повлечь тяжелые последствия для бизнеса. Более того, даже когда критичный для всего бизнеса инцидент происходит, организация его зачастую не сразу замечает, так как не внедрила индикаторы раннего обнаружения [15]. И только через какое-то время, когда последствия инцидента становятся настолько большими, что их уже просто невозможно не заметить, начинается долгое и мучительное их устранение. При этом, естественно, развитие бизнеса приостанавливается, ведь уровень менеджмента и нехватка ресурсов не позволяют одновременно и устранять катастрофу и развивать бизнес.

Со временем российский бизнес осознал эту проблему и стал искать способы ее решения, ориентируясь на Америку. И даже начал перенимать опыт, учить своих менеджеров в лучших бизнес-школах США. Какие-то технологии удалось перенять, но в корне они ситуацию не переломили. Зато пришло понимание: чтобы победить проблему повторяющихся «внезапных» катастроф, организации необходим новый виток информатизации, нужен учет, мониторинг и бизнес-анализ на постоянной основе, нужен менеджмент на основе данных, а не интуиции [16].

Таким образом, в заключение можно сказать, что российский менеджмент на современном этапе — это творческое осмысление зарубежного опыта с учетом российской специфики, т.е. синтез мирового опыта эффективного управления и существующего отечественного опыта на базе национально-исторических особенностей нашей культуры.

Данная работа посвящена выявлению специфики российской деловой культуры, её месту в культурных кластерах. Проблема заключается в проведении кластеризации на основе объективной общепринятой классификации, благодаря которой могла бы появиться возможность определения культурных соседей России для перспектив заимствования опыта сходных по культуре стран (например, опыта принятия стратегических решений, опыта формирования мотивационной базы сотрудников, опыта осуществления контроля, опыта кратко- и среднесрочного планирования).

Для осуществления поставленной цели было принято решение рассмотреть и проанализировать существующие на данный момент типологии деловых культур, на основе анализа определить несколько возможных вариантов кластеризации, среди которых выбрать наиболее оптимальный, после чего идентифицировать ключевые черты российской деловой культуры.

Общепринятыми сегодня являются следующие типологии национальных деловых культур.

Типология Г. Хофстеде с шестью осями измерений (дистанция от власти, индивидуализм/коллективизм, избегание неопределённости, мужественность/женственность, ориентация на будущее, потворство желаниям/сдержанность), комплексно и количественно оценивающими деловую культуру страны.

Типология Р. Льюиса, основанная на трёх измерениях (моноактивность, полиактивность, реактивность) культур.

Типология культур Ф. Тромпернааса и Ч. Хэмпден-Тернера, выделяющая культуры, ориентированные на достижения (Инкубатор), ориентированные на цель (Ракета), ориентированные на власть (Семья), ориентированные на роль (Эйфелева башня).

Каким образом выбрать основу для кластеризации? Были рассмотрены следующие возможные варианты: ограничиться одной конкретной типологией (что, скорее всего,  не предоставит достаточной теоретико-эмпирической базы для объективной оценки); рассмотреть несколько типологий в совокупности (что может привести к невозможности интерпретации большого количества данных и межтипологическим противоречиям); выбрать в качестве базисной определённую типологию, доработать её, выбрав ключевые факторы, оказывающие наибольшее влияние на кластеризацию, и подтвердить результаты с помощью математической модели (что будет оптимальным путём решения проблемы).