Файл: Процессы принятия решений в организации (Теоретические аспекты процессов принятия решений в организации).pdf

Один из вариантов принятия решений – вообще не делать выбора. Есть несколько причин, по которым лицо, принимающее решения, может сделать это:

• недостаточно информации для обоснованного выбора между альтернативами;
• потенциальные негативные последствия выбора любой альтернативы перевешивают преимущества выбора;
• не существует острой необходимости в выборе, и статус-кво может продолжаться без вреда.
• человек, рассматривающий альтернативы, не имеет полномочий принимать решение 10., с. 53.

Большинство решений состоит из действий по решению проблем, которые заканчиваются, когда достигается удовлетворительное решение. В психологии решение проблем относится к желанию достичь определенной цели из текущего состояния. Решение проблем требует определения проблем, анализа и оценки информации и альтернативного выбора.

В некоторых случаях процесс решения проблемы ставит под вопрос фокус или масштаб самой проблемы. Может оказаться, что он плохо определен, имеет слишком большую или маленькую область видимости или отсутствует ключевое измерение. Лица, принимающие решения, должны затем отступить и пересмотреть информацию и анализ, которые они привнесли до сих пор. Мы можем рассматривать эту деятельность как поиск проблем, потому что лица, принимающие решения, должны вернуться к исходной точке и повторно указать проблему или задачу, которую они хотят решить 9., с. 49.

2. Характеристика методов принятия решений

«Мы не можем принять решение, которое не принесло бы какой-то баланс или жертву», – Т.Г. Шешукова [24., с. 39] Каковы четыре распространенных способа принятия решений? Как на предприятиях выбирают наиболее эффективный подход к принятию решений?

Е.В. Губанова и О.М. Орловцева пишут о четырех наиболее распространенных методах принятия решений и о том, как выбрать наиболее эффективный подход.

По словам Е.В. Губановой и О.М. Орловцевой существует четыре распространенных способа принятия решений [5., с. 26]:

1. Команда – решения принимаются без участия.
2. Консультация – узнать мнение других.
3. Голосование – обсудить варианты, а затем провести процесс голосования.
4. Консенсус – общение, пока все не согласятся на одно решение.

Рассмотрим каждый из них подробнее.

1. Командный метод принятия решений. По словам Е.В. Губановой и О.М. Орловцевой, команда – это когда нет участия:

«Давайте начнем с решений, которые принимаются без какого-либо участия. Это происходит одним из двух способов. Либо внешние силы предъявляют к нам требования (требования, которые не оставляют нам места для маневра), либо мы передаем решения другим и затем следуем их примеру. Мы не заботимся о том, чтобы быть вовлеченными – пусть кто-то другой делает работу» [5., с. 27].

2. Консультации для принятия решений, консультирование – это когда вы запрашиваете ввод:

Консалтинг – это процесс, при котором лица, принимающие решения, приглашают других влиять на них, прежде чем они сделают свой выбор. Менеджеры могут проконсультироваться с экспертами, представителем населения или даже со всеми, кто хочет высказать свое мнение.

Консалтинг может быть эффективным способом получения идей и поддержки, не затягивая процесс принятия решений. По крайней мере, не слишком много. Мудрые лидеры часто принимают решения таким образом. Они собирают идеи, оценивают варианты, делают выбор, а затем информируют более широкое население [5., с. 28].

3. Выбор метода «голосования»

Е.В. Губанова и О.М. Орловцева предлагают использовать голосование только тогда, когда члены команды согласны поддержать любое принятое решение: голосование лучше всего подходит для ситуаций, когда эффективность является наивысшей ценностью – и менеджеры выбирают из ряда хороших вариантов. Члены команды понимают, что они могут не выбрать, но они не хотят тратить время на обсуждение этой проблемы.

Они могут обсудить варианты на некоторое время, а затем объявить голосование. Когда есть несколько достойных вариантов, голосование помогает сэкономить время, но его никогда не следует использовать, когда члены команды не соглашаются поддерживать какое-либо решение. В этих случаях требуется консенсус.

4. Консенсус как метод принятия управленческих решений.

Е.В. Губанова и О.М. Орловцева предлагают использовать консенсус, когда есть высокие ставки или нужно, чтобы все полностью поддержали окончательное решение: консенсус означает, что вы говорите, пока все честно не согласятся с одним решением. Этот метод может привести к огромному единству и качественным решениям. При неправильном применении это также может быть ужасной тратой времени. Его следует использовать только с (1) высокими ставками и сложными проблемами или (2) проблемами, когда каждый абсолютно должен поддержать окончательный выбор [5., с. 29-30].

Как выбрать, какой метод решения использовать. Какая разница? Важно определить, кто действительно хочет участвовать в принятии решения вместе с теми, кто будет затронут. Это кандидаты на участие. Не следует привлекать людей, которым все равно.

Кто знает? Важно определить, у кого есть опыт, необходимый для принятия наилучшего решения. Следует поощрять этих людей принять участие. Важно стараться не привлекать людей, которые вносят вклад в новую информацию.

Кто должен согласиться? Следует подумать о тех, чье сотрудничество может понадобиться в форме авторитета при принятии любых решений менеджерам. Лучше привлечь этих людей, чем «удалить» их, а затем испытать их открытое сопротивление.

Сколько людей стоит привлекать? Цель менеджера должна заключаться в том, чтобы привлечь наименьшее количество людей, при этом учитывая качество решения, а также поддержку, оказываемую людьми. Важно получить ответ: «У нас достаточно людей, чтобы сделать хороший выбор? Нужно ли привлекать других, чтобы добиться своей приверженности?» 10., с. 62.

Важно понимать, что нужно:

Не использовать команду, когда нужен консенсус. Не использовать команду для важных решений, которые должны быть приняты. Консенсус был бы более уместным.

Важно использовать консультации для принятия эффективных, обоснованных решений. Важно использовать консультацию, чтобы получить идеи и поддержку, не затягивая принятие решений.

Важно использовать голосование, если эффективность является наиболее важным фактором. Важно использовать голосование за эффективность, и когда все согласятся поддержать результаты голосования.

Важно использовать консенсус, когда менеджерам нужно, чтобы все приняли участие. Важно использовать консенсус, когда менеджерам нужно, чтобы все поддержали важное решение 23., с. 159.

3. Современные модели принятия решений в организации

В современности используются несколько моделей принятия управленческих решений в деятельности бизнес-единиц.

Модели [2., с. 68]:

1. Рациональная модель;
2. Нерациональные модели;
3. Удовлетворяющая модель;
4. Инкрементная модель;
5. Модель «мусорного бака».

Модель № 1. Рациональная модель.

Рациональная модель принятия управленческих решений имеет свои корни в экономической теории фирмы. Когда разрабатывались теории об экономическом поведении коммерческих фирм, среди экономистов существовала общая тенденция предполагать, что любые решения, принимаемые менеджерами, всегда будут отвечать наилучшим экономическим интересам их фирм.

Это предположение было первоначально принято многими теоретиками управления. Согласно рациональной модели, менеджеры участвуют в процессе принятия решений, который является абсолютно рациональным. У них есть вся необходимая информация, необходимая для принятия решений. Они также знают о различных возможных альтернативах, результатах и ​​последствиях и, следовательно, принимают рациональные решения.

Эта точка зрения, которая была в моде в первой половине двадцатого века, имеет серьезные недостатки, так как довольно сложно получить полную информацию и принять «оптимальные» решения в сложных ситуациях. Несмотря на свои недостатки, рациональное представление обеспечивает эталон, с которым можно сравнивать фактические модели принятия управленческих решений 11., с. 138.

Модель № 2. Нерациональные модели.

В отличие от рационального взгляда, некоторые нерациональные модели принятия управленческих решений предполагают, что руководителям трудно принимать оптимальные решения из-за ограничений сбора и обработки информации. В нерациональной структуре исследователи определили три основные модели принятия решений.

Это:

• удовлетворительная модель;
• инкрементальная модель;
• модель мусорного бака 19., с. 170.

Модель № 3. Удовлетворяющая модель:

В 1950-х годах экономист Герберт Саймон изучал реальное поведение лиц, принимающих управленческие решения. На основании своих исследований Саймон выдвинул концепцию ограниченной рациональности. Эта концепция предполагает, что менеджеры не всегда могут быть совершенно рациональными в принятии решений.

Их способность принимать решения может быть ограничена определенными факторами, такими как когнитивные способности и временные ограничения. Концепция ограниченной рациональности была предложена в качестве основы для облегчения лучшего понимания фактического процесса принятия управленческих решений.

Согласно концепции ограниченной рациональности, следующие факторы обычно ограничивают степень, в которой менеджеры совершенно рациональны при принятии решений:

1. Лица, принимающие решения, могут располагать неадекватной информацией о характере решаемой проблемы. Они также могут не обладать достаточной информацией о возможных альтернативах, их сильных и слабых сторонах.
2. Объем информации, которая может быть собрана в отношении конкретного решения, ограничен временными и стоимостными факторами.
3. Лица, принимающие решения, могут упускать из виду или игнорировать критическую информацию из-за их представлений об относительной важности различных частей данных.
4. Степень, в которой лица, принимающие решения, могут определять оптимальные решения, ограничена способностями и интеллектом человека.
5. Неспособность запоминать большие объемы информации является еще одним фактором, который ограничивает способность менеджеров принимать рациональные решения.

Саймон утверждает, что вместо того, чтобы искать идеальное решение, менеджеры часто соглашаются на то, которое будет адекватно служить их цели. Он утверждает, что менеджеры принимают первое удовлетворительное решение, которое они обнаруживают, а не ищут, пока не найдут наилучшее возможное решение.

Саймон называет это «удовлетворительным». Удовлетворительная модель гласит, что менеджеры ищут альтернативы только до тех пор, пока не найдут ту, которая выглядит удовлетворительно. Удовлетворительный подход можно считать подходящим подходом к принятию решений, когда затраты на поиск лучшей альтернативы или задержка решения превышают потенциальную выгоду, которая вероятна при следовании удовлетворительному подходу 14., с. 162-163.

Модель № 4. Инкрементная модель.

Другой подход к принятию решений – инкрементная модель. Инкрементная модель гласит, что менеджеры прикладывают минимум усилий – только этого достаточно, чтобы снизить проблему до приемлемого уровня.

Менеджер здесь больше озабочен поиском краткосрочного решения проблемы, чем принятием решения, которое будет способствовать достижению целей в долгосрочной перспективе. Инкрементная модель не требует от менеджеров обработки большого количества информации для принятия решения 3., с. 21.

Модель № 5. Модель мусорного бака.

Подход к принятию решений, основанный на «мусорной корзине», гласит, что менеджеры ведут себя случайным образом при принятии незапрограммированных решений.

То есть, результаты решения являются случайными событиями и зависят от таких факторов, как участники, вовлеченные в процесс принятия решений, проблемы, о которых они сталкиваются в данный момент, возможности, которые они могут определить, и их уже ранее принятые решения или действия они используют больше всего для решения большинства проблем.

Стратегия сбора мусора эффективна в следующих ситуациях:

• когда у менеджеров нет конкретных целей;
• когда средства достижения целей неясны;
• при частых изменениях участников, вовлеченных в процесс принятия решений. Такой подход может иметь серьезные последствия. Мусорный подход часто используется при отсутствии стратегического управления 13., с. 167.

«Методы анализа проблем принятия управленческих решений» – одна из спорных и важных тем в теории менеджмента.

В завершении работы можно подвести нижеуказанные результаты/выводы.

Решение – это выбор определенной альтернативы. Принятие решений – связующий цикличный процесс, нужный для исполнения любой управленческой задачи.