Файл: Процессы принятия решений в организации (ГУ ТО "Издательский дом "Пресса 71").pdf

• • координацию производства, выпуска и распространения газет и их сетевых изданий в информационно-телекоммуникационной сети Интернет;
  • организацию и координацию деятельности ГУ ТО "Издательский дом "Пресса 71" и филиалов, в том числе журналистской, маркетинговой, рекламной и иной, не запрещенной требованиями действующего законодательства Российской Федерации;
  • участие в работе российских и международных организаций по вопросам деятельности газет;
  • оказание государственных услуг в соответствии с государственным заданием учредителя;
  • производство сувенирной продукции, а также иной продукции, созданной с целью популяризации Тульского края среди населения Российской Федерации;
  • организацию и проведение выставок, семинаров, конференций, форумов;
  • рекламную деятельность.

Названные виды деятельности ГУ ТО "Издательский дом "Пресса 71" осуществляет с использованием производственного оборудования:

• ризограф с высокой скоростью печати, возможностью масштабирования и дизайнерским планшетом, высоким качеством печати, простотой обслуживания и достаточно большим сроком службы;
• копировальный аппарат формата А3 с высокой скоростью печати и возможностью масштабирования, а также высоким сроком службы фотобарабана и тонера;
• лазерный принтер формата А3 с высокой скоростью печати и долгим сроком службы фотобарабана и тонер-картриджа;
• компьютеры с минимальной оперативной памятью 32 Mb;
• сканер формата 216х279 мм с масштабированием до 200 %, возможностью прямой передачи изображения в принтер и полноцветным сканированием за один проход;
• термопереплетный аппарат.

Производственный процесс ГУ ТО "Издательский дом "Пресса 71" схематично отображен в Приложении 5. Он разбивается на несколько этапов:

1. Получение заказа.

2. Разработка и сохранение полноцветного документа в электронном виде (получение его от заказчика в электронном виде).

3. Печать сигнального (единичного) экземпляра и, если необходимо, согласование его с заказчиком.

4. Печать тиража.

5. Послепечатная обработка продукции (ламинирование, фальцовка, биговка, подрезка, высечка).

6. Упаковка заказа и передача его заказчику.

Деятельность ГУ ТО "Издательский дом "Пресса 71" протекает в окружении других экономических субъектов, под влиянием складывающихся между ними отношений в постоянно меняющихся рыночных условиях. Понятие маркетинговой среды как совокупности этих отношений, во многом определяющих характер деятельности учреждения, определяет сущность его управленческих решений.

Маркетинговая среда – это общность активных субъектов и сил, внешне воздействующих на возможности руководства предприятия по созданию долговременных отношений успешного сотрудничества с целевыми клиентами, не поддающаяся контролю организации, поэтому определяющая управленческие решения.

Проведем анализ маркетинговой среды ГУ ТО "Издательский дом "Пресса 71". Он делится на анализ макро- и микросреды.

Макросреда не носит в большинстве случаев индивидуального характера применительно к отдельно взятому субъекту хозяйствования. Каждый субъект испытывает ее влияние как данность. Однако ее анализ необходим для изучения окружения, в котором также функционируют и конкуренты.

В п. 1.2 были рассмотрены PEST-факторы внешней среды, оказывающие влияние на процесс принятия управленческих решений. Рассмотрим их влияние на ГУ ТО "Издательский дом "Пресса 71", для чего используем таблицу 2.1. Оценка производится по параметрам: важность для отрасли (по шкале 3 – большая, 2 – умеренная, 1 – слабая); влияние на организацию (3 – сильное, 2 – умеренное, 1 – слабое, 0 – отсутствие влияния); направленность влияния (+1 – позитивное, -1 – негативное). Далее все три оценки перемножаются.

Таблица 2.1

Обобщение результатов оценки факторов внешней среды

ГУ ТО "Издательский дом "Пресса 71"

Как следует из данных, представленных в табл. 2.1, наибольшее положительное влияние на ГУ ТО "Издательский дом "Пресса 71" оказывают технологические и экономические факторы, отрицательное – политические факторы. Воздействие социальных факторов по сравнению с прочими можно считать нейтральным.

Рассмотрим состояние конкурентной среды учреждения.

Конкуренция – это процесс управления субъектом своими активами для обеспечения преимущества в борьбе с конкурентами за рыночные ресурсы, позволяющие удовлетворять объективные или субъективные потребности в рамках законодательства либо в естественных условиях.

В Тульской области действуют множество типографий, предлагающих свои услуги населению и организациям. Типографии бывают разных типов: большие или маленькие, универсальные или узконаправленные на определенные виды работ по изготовлению печатной продукции.

Анализ рынка полиграфических услуг Тульской области представлен в табл. 2.2. Из таблицы следует, что влияние государства на растущий рынок является государства, рынок чисто конкурентный.

Таблица 2.2

Анализ рынка полиграфических услуг Тульской области

Рассмотрим факторы микросреды, влияющие на деятельность ГУ ТО "Издательский дом "Пресса 71":

1. Нестабильность поставок сырья и материалов.

2. Потеря существующих связей с заказчиками.

3. Неудовлетворенность заказчика качеством продукции.

4. Негативное отношение целевой аудитории.

Для снижения негативного влияния указанных факторов можно сделать следующее:

1. Создавать запасы сырья и материалов, искать и налаживать отношения с новыми поставщиками.

2. Вести постоянный поиск новых контактов.

3. Осуществлять постоянный контроль качества продукции.

2.2. SWOT-анализ ГУ ТО "Издательский дом "Пресса 71"

Анализ макро- и микросреды позволяет провести SWOT-анализ ГУ ТО "Издательский дом "Пресса 71", который дает возможность выявить причины эффективной или неэффективной деятельности компании во внешнем рыночном окружении. SWOT–анализ позволяет определить сильные и слабые стороны деятельности предприятия, потенциальные внешние угрозы и благоприятные возможности, а также дать их оценку по отношению к стратегически важным конкурентам. Сильные стороны ("Strengths") – это превосходящие возможности конкурентов способности и ресурсы компании, существенно влияющие на возможности реализации ее стратегии. Слабые стороны ("Weaknesses") – это способности и ресурсы компании, по которым она уступает конкурентам. Возможности ("Opportunities") являются теми факторами внешней среды, которые могут быть использованы компанией при реализации ее стратегии. Угрозы ("Threats") же являются возможными препятствующими условиями, мешающими компании реализовывать свою стратегию.

На основании данных вторичных источников и экспертных заключений составим расчетную матрицу SWOT-анализа ГУ ТО "Издательский дом "Пресса 71", показывающую слабые и сильные стороны учреждения, а также перечень возможностей и угроз на рынке. Использование SWOT-анализа для выбора оптимального пути развития бизнеса позволяет избежать большинства опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в распоряжении предприятия ресурсы. Каждое составляющее SWOT рассматривается на основе установленных параметров и оценивается в баллах от 1 до 10.

Выберем из перечня наиболее важные стороны учреждения и занесем их в матрицу SWOT-анализа (табл. 2.3).

Как следует из табл. 2.3, наиболее сильными сторонами ГУ ТО "Издательский дом "Пресса 71" являются наличие современного высокотехнологического производства, гибкие конкурентоспособные тарифы и высокое качество услуг. Слабой стороной учреждения является недостаточная рекламная политика. Возможности учреждения заключаются в расширении ассортимента и выходе на новые сегменты рынка, однако здесь его подстерегают такие угрозы, как высокая степень конкуренции со стороны действующих предприятий того же профиля и возможность появления новых конкурентов.

Определим относительную силу С составляющих SWOT:

Cs = 1,02 / (1,02 + 1,48 + 0,78 + 0,82) = 0,249;

Cw = 1,48 / 4,10 = 0,360;

Co = 0,78 / 4,10 = 0,191;

Ct = 0,82 / 4,10 = 0,200.

Максимальное значение силы определяется в параметре "Слабые стороны". Это говорит о том, что игнорирование учреждением таких слабых сторон, как недостаточная рекламная политика и существенная зависимость от рынка потребителей окажет наиболее существенное влияние на его деятельность.

Таблица 2.3

Расчетная матрица SWOT-анализа ГУ ТО "Издательский дом "Пресса 71"

Для сопоставления возможностей ГУ ТО "Издательский дом "Пресса 71" условиям рынка применим перекрестную матрицу SWOT-анализа (табл. 2.4).

Таблица 2.4

Перекрестная матрица SWOT-анализа ГУ ТО "Издательский дом "Пресса 71"

Как следует из табл. 2.4, учреждению необходимо предпринимать меры, направленные одновременно на устранение своих слабых сторон и противостояние угрозам.

Рассмотрим основные возможности риска ГУ ТО "Издательский дом "Пресса 71" (табл. 2.5). Приведенные расчеты показывают, что наибольшую опасность для деятельности учреждения представляет риск влияния роста цен на сырье и материалы. Также значительными рисками являются риск роста уровня конкурентной борьбы на рынке типографских услуг, риск падения объемов продаж, риск неплатежеспособности покупателей.

Таблица 2.5

Возможные риски деятельности ГУ ТО "Издательский дом "Пресса 71"

Рассмотрим влияние выявленных факторов на систему принятия решений учреждения.

2.2. Исследование системы принятия решений в Государственном учреждении Тульской области "Издательский дом "Пресса 71"

Анализ процесса принятия решений в ГУ ТО "Издательский дом "Пресса 71" проведем на примере такого структурного подразделения, как бухгалтерия. Бухгалтерия является самостоятельным структурным подразделением, которое создается и ликвидируется приказом генерального директора. Ее возглавляет главный бухгалтер, который административно подчинен генеральному директору.

Согласно штатному расписанию учреждения, в данном подразделении работают следующие должностные лица: главный бухгалтер, бухгалтеры и экономисты. Проведем анализ процессов принятия решения в данном подразделении, разработав процедуру подготовки, принятия и реализации управленческого решения в бухгалтерии и соотнеся ее с перечнем имеющихся исполнителей и руководителей, занятых в подготовке и утверждении управленческих решений (табл. 2.6).

Таблица 2.6

Схема принятия решения в бухгалтерии ГУ ТО "Издательский дом

"Пресса 71"

При этом для реализации управленческих решений необходимы такие документы, как отчеты за прошлый период (1), текущая нормативно-справочная информация (2), инструкции по составлению отчетов (4), и, соответственно, получаемый отчет (5).

Для построения схем действующих процедур принятия решений выберем такие управленческие решения, как утверждение финансового плана, квартального баланса, годового баланса, учет плана поставок и утверждение сметы расходов. Построим схему действующей процедуры принятия решения "Утверждение финансового плана" (рис. 2.1) и выполним описание процедур (табл. 2.7).

Аналогичным образом составим схемы действующих процедур принятия прочих решений (Приложения 6-9) и выполним описание процедур (Приложения 10-13).