Файл: Процессы принятия решений в организации (ГУ ТО "Издательский дом "Пресса 71").pdf

Основной задачей рационализации принято обеспечение согласованности фактически сложившихся уровней мотивации и квалификации специалистов с заданной руководством ГУ ТО "Издательский дом "Пресса 71" загрузкой функциональных обязанностей. Для решения этой задачи необходимо построить 10-факторные математико-статистические модели.

Индивидуальная мотивация и квалификационные умения выражены через усредненные оценки уровней по десяти заданным функциям трудовой деятельности специалистов, полученные в ходе работы экспертной комиссии, состоящей из руководителей предприятия и его подразделений (табл. 3.9).

Таблица 3.9

Исходные данные для построения математико-статистической модели

Результат построения 10-факторных математико-статистических моделей зависимости средних уровней мотивации и квалификационных умений от распределения функциональных обязанностей представлен в табл. 3.10.

Таблица 3.10

Значения параметров 10-факторных математико-статистических моделей

Из данных, представленных в табл. 3.10, следует, что на мотивацию специалистов наибольшее влияние оказывают четыре функциональные обязанности (аналитическая, снабженческая, координационная, представительская), а на квалификационные умения – пять (организационная, наставническо-консультативная, снабженческая, координационная, представительская). Снабженческая и координационная функции более всего влияют на выполнение квалификационных требований специалистами бухгалтерии ГУ ТО "Издательский дом "Пресса 71". В модели же мотивации только представительская функция ощутимо снижает мотивацию специалистов. Зато аналитическая функция, ведущая для специалистов бухгалтерии, в наибольшей мере влияет на рост мотивации. Это указывает на то, что для специалистов бухгалтерии ГУ ТО "Издательский дом "Пресса 71" престижнее быть загруженными заданиями, требующими исполнения аналитических операций, нежели представительскими поручениями.

Коэффициенты построенных моделей в последующем служат в качестве коэффициентов весомости к индивидуальным оценкам, сделанным специалистами в ходе самоанкетирования.

Основываясь на данных, представленных в табл. 3.10, оптимизируем общегрупповой уровень функциональной загруженности специалистов. При этом индивидуальные мотивы и уровни квалификации специалистов сохраним неизменными.

Процедура оптимизации производится следующим образом. Модель умений из табл. 3.10 принимаем в качестве целевой функции с задаваемыми значениями групповых уровней, а индивидуальную загрузку функциональными обязанностями варьируем так, чтобы достичь заданного значения целевой функции. При этом учитываются водимые ограничения по функциям и специалистам, например, информация о том, что один из экономистов собирается увольняться, несущественность для основной деятельности бухгалтерии нескольких функций, выявленных в моделях, в частности, представительской, координационной, кадровой функций.

В ходе имитационных расчетов на основе разработанных моделей учитывалось следующее. Во-первых, в изменившейся кадровой ситуации требовалось перераспределить функции, ранее закрепленные за увольняющимся экономистом. Во-вторых, следовало задать порог значений целевых функций по групповому уровню. Учитывая, что предлагаемая рационализация не ставила задач организационных изменений, которые объективно требуются при 1,4-кратном повышении группового квалификационного уровня, было задано 1,24-кратное повышение этого параметра, дабы довести его до нового порогового уровня по качеству и скорости обработки специалистами заказов (с 4,44 до 6,0 балла) (табл. 3.11).

Таблица 3.11

Шкала уровней квалификации

В-третьих, требовалось освободить специалистов бухгалтерии от несвойственных им функций (кадровой и снабженческой работы).

В-четвертых, поскольку не планировалось изменение уровня квалификации специалистов (например, за счет профессиональных курсов), то условием достижения целевой функции служило требование, чтобы при перераспределении частных обязанностей не произошло превышение исходного квалификационного уровня каждого из специалистов. При этом оно не должно было снизиться ниже нуля.

Руководствуясь изложенными условиями и положениями, сымитировали перераспределение функциональных обязанностей между специалистами бухгалтерии ГУ ТО "Издательский дом "Пресса 71". Его результаты представлены в табл. 3.12.

В целом в результате рационализации перераспределения функциональных обязанностей повышен групповой уровень загруженности функциональными обязанностями до намеченных 6,02 балла.

Предлагаемый вариант рационализации приведет к повышению групповой загрузки специалистов бухгалтерии ГУ ТО "Издательский дом "Пресса 71" по четырем функциям: аналитической – на 30,7 %, административной – на 15,4 %, наставническо-консультативной – на 7,41 %, инновационной – на 5,67 %. Более всего возрастет загруженность профилирующей для специалистов бухгалтерии функции – аналитической.

По оставшимся трем функциям рационализация приведет к уменьшению загруженности специалистов, в частности, по организационной функции в 2,15 раза, по контрольной и представительской – на 3 % и 8,5 % соответственно. Тем самым усиление загруженности профилирующей функции происходит в основном за счет сокращения непрофилирующих обязанностей.

Таблица 3.12

Результаты рационального перераспределения функциональных обязанностей специалистов бухгалтерии ГУ ТО "Издательский дом "Пресса 71" в баллах

Предложенную модель рекомендуется применить и к другим отделам.

Рассмотренные направления улучшения деятельности ГУ ТО "Издательский дом "Пресса 71" предлагается дополнить еще одним – совершенствованием процессов разработки, принятия и реализации управленческих решений. Для упрощения процедуры принятия решений необходимо дать большую свободу низшим управленческим уровням. Данная фирма снизит нагрузку на главных менеджеров и при этом избежит значительной части "бумажной волокиты".

В соответствии с данными преобразованиями, построим скорректированные схемы процедур принятия решений (Приложения 14-18).

Как можно заметить, на скорректированных схемах процесс принятия решений более прост и рационален, что несомненно будет способствовать улучшению темпов работы персонала ГУ ТО "Издательский дом "Пресса 71".

Экономический эффект в краткосрочной перспективе могут принести изменения, внесенные в структуру управления на основе проведенного функционально-стоимостного анализа. Стоимостная оценка результатов проведенного функционально-стоимостного анализа может быть осуществлена по формуле:

, (3.2)

где - месячный фонд рабочего времени всех управленческих работников до и после проведения ФСА, час; - численность управленческих работников до проведения ФСА, чел.; - среднемесячная заработная плата одного управленческого работника, руб.

Оценка резервов роста эффективности производства от устранения недостатков управления определяется как экономия численности руководителей, специалистов и служащих и соответственно как экономия фонда заработной платы данной категории работающих.

Указанная экономия численности руководителей, специалистов и служащих определяется прямым счетом как разность между фактической численностью и численностью, рассчитанной после проведения функционально-стоимостного анализа (Э):

, (3.3)

где - фактическая численность руководителей, специалистов и служащих, чел.; - численность руководителей, специалистов и служащих, рассчитанная после проведения ФСА, чел. - средняя заработная плата одного руководителя, специалиста и служащего, руб.