Файл: Психологический контракт и приверженность сотрудников к организации (на примере ООО «СК «Ингосстрах-М»).pdf

ВУЗ: Не указан

Категория: Курсовая работа

Дисциплина: Не указана

Добавлен: 31.03.2023

Просмотров: 181

Скачиваний: 1

ВНИМАНИЕ! Если данный файл нарушает Ваши авторские права, то обязательно сообщите нам.

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПСИХОЛОГИЧЕСКОГО КОНТРАКТА КАК СРЕДСТВА ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ ТРУДА СОТРУДНИКОВ

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ОРГАНИЗАЦИОННО-ХОЗЯЙСТВЕННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ ООО «СК «ИНГОССТРАХ-М»

2.1 Характеристика страховой компании ООО «СК «Ингосстрах-М»

2.2. Анализ внешней и внутренней среды страховой компании ООО «СК «Ингосстрах-М»

2.3 Кадровый аудит страховой компании ООО «СК «Ингосстрах-М»

ГЛАВА 3 ПРОЕКТ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ЗАКЛЮЧЕНИЯ ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ КОНТРАКТОВ С ЦЕЛЬЮ ПРИВЕРЖЕННОСТИ СОТРУДНИКОВ К СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ ООО «СК «ИНГОССТРАХ-М»

3.1 Анализ состояния эффективности труда сотрудников в страховой компании ООО «СК «Ингосстрах-М»

3.2 Проект по созданию системы использования психологических контрактов в деятельности страховой компании ООО «СК «Ингосстрах-М»

Содержание

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1) ОМС (обязательное медицинское страхование);

2) ДМС (добровольное медицинское страхование): - амбулаторно-поликлиническая помощь

- стационарная помощь - стоматология

- комплексная медицинская помощь

- реабилитационно - восстановительное лечение - лекарственная помощь

- защита от клеща

- лечение осложнений

- материнство: амбулаторная помощь, стационарная помощь.

Портфельная матрица БКГ представлена на рисунке 3.

Рисунок 3 – Портфельная матрица БКГ

Стабильно пользуются спросом услуги обязательного медицинского страхования. Среди добровольного медицинского страхования к дойным коровам относится защита от клеща.

Анализ внутренней среды выполним с использованием модели 7S МакКинси. В соответствии с моделью выделены мягкие и жесткие факторы. К жестким факторам автор модели отнес стратегию, структуру, системы. Они сложнее подвергаются изменениям. К мягким факторам отнесены: совместные ценности, способности, стиль управления, сотрудники (таблица 4).

Таблица 4 – Анализ внутренней среды с использованием модели 7S МакКинси

Жесткие факторы

Мягкие факторы

Стратегия:

- соответствует цели развития предприятия по лидерству на рынке ОМС

Совместные ценности:

- клиентоориентированность;

- саморазвитие; профессионализм.

Структура:

- существующая структура компании полностью обеспечивает возможность реализации основной деятельности

Способности:

- грамотный персонал

Система

- созданы процессы для качественного обслуживания клиентов

Стиль управления: Демократический

Сотрудники:

- Наличие опытных профессиональных кадров

Анализ внутренней среды с использованием модели 7S МакКинси позволяет сделать вывод о возможности использования психологических контрактов в компании, о чем свидетельствует соответствие стратегии целям развития, наличие ценностей, поддерживаемых как компанией, так и работниками, наличие компетенций у персонала, а также особенностями сложившейся оргструктура и системы управления

Проведем SNW-анализ ресурсов и внутренних возможностей подсистем предприятия (таблица 5).

Таблица 5 – SNW-анализ ресурсов и внутренних возможностей подсистем предприятия (серыми кружочками обозначено состояние


развития подсистем в компании)

Можем отметить, что наилучшим образом обстоят дела с подсистемами: «Человеческие ресурсы и культура», операционная подсистема, подсистема «Ресурсы». Максимальные проблемы определены в подсистемах: НИКОР и технологии, «Менеджмент и структуры», «Стиль управления».

Далее на основе проведенного анализа составим SWOT-анализ (таблица 6).

Таблица 6 – SWOT-анализ

Критерии

Сильные стороны S1Значительные финансовые ресурсы предприятия

S2Наличие опытных кадров

S3Наличие связей для развития бизнеса

Слабые стороны

W1 Низкая способность менеджеров к делегированию полномочий

W2 Неудовлетворительное отношение к персоналу

Возможности О1Технологические инновации (информационные) (STEP-анализ)

О2Рост спроса на продукцию компании (STEP-анализ)

О3 Сокращение количества страховых компаний (анализ по Портеру)

Возможен рост продаж за счет снижения количества конкурентов и наличия сильных сторон

Следует развивать систему реализации психологических контрактов

Угрозы

Т1 Ухудшение экономической ситуации внутри страны T2Возможен рост конкуренции

Следует повышать качество работы с клиентами

Разработка мер по повышению эффективности работы персонала и уровня удовлетворенности персонала

По результатам анализа можно сделать вывод о том, что наиболее приемлема стратегия развития системы реализации психологических контрактов. Причины данного факта заключаются в снижении эффективности работы компании, наличию текучести персонала и неудовлетворённости персонала.

Таким образом, проведенный в п.2.2 анализ позволяет сделать вывод о том, что в целом внутренние и внешние факторы организации формируют необходимость заключения психологического контракта, о чем свидетельствует наличие качеств внутри организации по соблюдению контракта, а также требования внешней среды по повышению конкурентоспособности организации с целью удержания конкурентных позиций на рынке страхования. Также необходимость заключения психологических контрактов в компании обусловлена неудовлетворенностью персонала рядом условий.


2.3 Кадровый аудит страховой компании ООО «СК «Ингосстрах-М»

Кадровый аудит необходим для оценки состояния кадровой проблемы.

Необходимо определить и провести анализ численного состава персонала, изучить структуру и динамику персонала. также нужно проанализировать показатели движения персонала.

Среднесписочная численность работников предприятия в 2017 году составила 95 сотрудников (таблица 7).

Таблица 7 – Динамика и структура персонала

Наименование

2017 год

2018 год

2019 год

Кол-во

Удельный вес, %

Кол-во

Удельный вес, %

Кол-во

Удельный вес, %

Руководители, чел

21

23,08

21

22,22

27

28

Функциональные специалисты, чел

21

23,08

21

22,22

27

28

Страховые агенты, чел

49

53,85

53

55,56

42

44

Итого работников

91

100

95

100

95

100

Можно увидеть изменение численности персонала по всем категориям. Увеличилась численность руководителей с 21 человека до 28 человек. Доля руководителей также выросла с 23% до 28%. Также увеличилось количество и доля функциональных специалистов. Численность страховых агентов сократилась.

В структуре персонала 27% - это руководители. 42% составляют страховые агенты. Структура персонала обусловлена видом деятельности.

Основная деятельность – это страхование. Соответственно и страховых агентов в компании существенная доля.

Рассмотрим уровень образования на предприятии (таблица 8).

Таблица 8 – Уровень образования персонала

Уровень образования

Количество человек

2016

2017

2018

2019

Среднее

2

2

3

2

Средне специальное

13

15

14

14

Высшее

76

74

78

79

В 2019 году увеличилось количество персонала с высшим образованием. При этом сократилось количество персонала со средним образованием. Количество человек со средне-специальным – увеличилось. Таким образом, отмечается рост уровня образования в целом по компании.


Среднее образование имеет только обслуживающий персонал низкой квалификации. Функциональные специалисты и страховые агенты, а также руководители имеют высшее образование. Часть страховых агентов работает со средним профессиональным образованием.

Рассмотрим движение кадров в компании за 2 года (таблица 9)

Таблица 9 - Движение кадров ООО «СК «Ингосстрах-М»

Показатели

2017

2018

2019

Численность на начало года, чел.

93

91

95

Уволено

26

28

24

Принято

22

28

24

Численность на конец года

91

95

95

Среднесписочная численность

92

93

95

Рассчитаем коэффициенты движения кадров.

1. Коэффициент текучести кадров:

Кув = (Чув/Чср.п.)*100%, где

Чув – работники, уволенные за определенный период, Чср.сп. – среднесписочная численность.

Кув 2017г = (26/92)*100% = 28,2% Кув 2018 = (28/93)*100% = 31% Кув 2019г = (24/95)*100% =25,2%

2. Коэффициент оборота по приему кадров:

Кпк = (Рпр/Чср.сп)*100%, где Чср.сп. – среднесписочная численность,

Рпр – число принятых на работу за данный период. Кпк 2017г = (22/92)*100% = 24%

Кпк 2018г = (28/93)*100% = 31% Кпк 2019г = (24/95)*100% = 25,2%

3.Коэффициент удовлетворенности работников организацией:

Ку = 1– Рсж/Р , где

Рсж – количество работников, уволившихся из организации по собственному желанию за определенный период;

Р – среднесписочное количество работников организации за тот же период; Ку 2017г = 1 – 26/92 = 71,8%

Ку 2018г = 1 – 28/93 = 69% Ку 2019г = 1– 24/95 = 74,8%

Можно отметить недостаточно высокий уровень удовлетворенности кадров. Коэффициент оборота по приему и увольнению минимальный. Это объясняется особенностью сферы деятельности предприятия. Существует проблема с наймом кадров, поскольку требуются узкие специалисты, имеющие опыт работы в данной сфере.

В целом существенных изменений нет. Уровень текучести достаточно высокий. В теоретических источниках указано, что текучесть среди функциональных и узких специалистов не должна превышать 10%. В компании данный показатель составляет 24 – 30%.

Далее проведем анализ причин выбытие кадров. Для этого было проведено анкетирование увольняющихся сотрудников. Анализ причин увольнений позволяет сделать вывод, что основной причиной является неудовлетворительное отношение со стороны руководства.

В компании действуют следующие подсистемы управления персоналом. Подсистема общего и линейного руководства, которое осуществляет управление организацией в целом, управление отдельными функциональными и производственными подразделениями. Данная подсистема регламентирована нормативными документами компании:


- ПВТР

- должностные инструкции;

- трудовой договор

В целом уровень реализации подсистемы высокий. Подсистема планирования и маркетинга, который выполняет разработку кадровой политики, стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организацию кадрового планирования и прогнозирование потребности в персонале, организацию рекламы. Данная подсистема реализуется не в полной мере недостаточно развито планирование персонала, а также функция прогнозирования.

Подсистема управления подбором и учетом персонала. Осуществляет организацию подбора персонала, собеседования, оценки, отбора, учета зачисления, перемещения, поощрения и освобождения персонала, профессиональную ориентацию организацию рационального использования персонала, управления занятостью, делопроизводства системы управления персоналом. Эту функцию осуществляет специалист по кадровой работе в соответствии с наличием вакансий. При реализации функций используются возможности:

- подбор через бесплатные объявления в СМИ (поиск кандидатов); - размещение объявлений в СМИ, в том числе в сети интернет.

Подсистема управления трудовыми отношениями. Данная подсистема реализуется посредством функционирования системы психологических контрактов. Однако отсутствует анализ реализации контрактов, уровень удовлетворенности работников и руководителей существующей системой реализации психологических контрактов.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда. Выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдения требований технической эстетики, охраны труда, военной охраны организации и отдельных должностных лиц. Данная подсистема сформирована грамотно, она эффективна.

Подсистема управления развитием персонала. Осуществляет обучение, переподготовку и повышение квалификации, адаптацию новых работников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку кадров, организацию рационализаторской и изобретательской деятельности, реализацию деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения Подсистема управления мотивацией поведения персонала выполняет такие функции: организацию нормирования и тарификация трудового процесса, разработка систем оплаты труда, разработка форм участия персонала в прибылях, норм морального поощрения персонала. Однако оценки уровня удовлетворенности персонала системой мотивации нет. В целом система мотивации и стимулирования представлена в основном материальными стимулами: заработная плата, система премирования. Также есть нематериальные стимулы: организация отдых персонала посредством проведения корпоративных мероприятий, а также спортивных.