Файл: Психологический контракт и приверженность сотрудников к организации (на примере ООО «СК «Ингосстрах-М»).pdf

Подсистема управления социальным развитием. Данная подсистема ограничена только социальными гарантиями, предусмотренными законодательством. Это отражено во всех кадровых документах.

Подсистема развития организационной структуры управления. Структура управления изменяется в основном при расширении бизнеса: создаются новые подразделения. Между существующими подразделениями формируются новые коммуникационные связи, появляются новые обязанности у функциональных специалистов, также расширяется их штат.

Подсистема правового обеспечения. В компании работают юристы. Данная подсистема высоко развита.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом обеспечена наличием информационных баз, средств связи, сети интернет, программного обеспечения, технического обеспечения.

ГЛАВА 3 ПРОЕКТ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ ЗАКЛЮЧЕНИЯ ПСИХОЛОГИЧЕСКИХ КОНТРАКТОВ С ЦЕЛЬЮ ПРИВЕРЖЕННОСТИ СОТРУДНИКОВ К СТРАХОВОЙ КОМПАНИИ ООО «СК «ИНГОССТРАХ-М»

3.1 Анализ состояния эффективности труда сотрудников в страховой компании ООО «СК «Ингосстрах-М»

По результатам проведенного во второй главе анализа были выявлены негативные факты, которые появлялись в снижении эффективности труда персонала, высоком уровне текучести кадров, (до 30%), недостаточном уровне удовлетворенности персонала (что отражено в расчетах показателей движения персонала).

При этом состояние удовлетворенности существенно влияет на эффективность работы сотрудников, а также на качество взаимодействия с клиентами. Состояние удовлетворенности работников может быть обеспечено действием психологического контракта. Следует провести анализ его использования в компании путем анализа подсистемы заключения психологических контрактов, а также самого процесса (этапов) реализации психологических контрактов. Наличие удовлетворенности на работе мотивирует работника, способствует повышению производительности труда.

Разработка подсистемы управления эффективностью персонала с помощью заключения психологических контрактов начинается с формулировки цели, которая состоит в повышении эффективности труда посредством действия психологических контрактов. На основе цели формулируем задачи: установление обязательных требований по отношению к работникам, формирование перечня обязательств перед работниками. Установленные цель и задачи позволяют разработать схему подсистемы управления эффективностью персонала с помощью заключения психологических контрактов.

Рассмотрим подсистему подготовки и заключения психологических контрактов. В целом этапы заключения психологических контрактов в компании осуществляются в соответствии со стажем работы сотрудника.

Этап 1. Прием на работу.

После прохождения процедуры отбора и принятия решения о приеме работника на работу, оформляются все документы. Новый работник знакомится с должностной инструкцией, ПВТР Подписывает трудовой договор. Ему устанавливают должностной оклад, сообщают о премиях, сроках выплаты премиальных, условиях выплаты премиальных. Этот этап можно назвать ознакомительным. Работник вторично (первый раз при изучении вакансии) соотносит свои ожидания с представленными обещаниями от руководства компании посредством беседы и изучения документов по трудоустройству.

В целом систему персональных обещаний и ожиданий можно представить следующим образом (таблица 10).

Таблица 10 – Система ожиданий и обещаний руководителей и вновь принятых работников, действующая в настоящее время

Этап 2 Деятельность работника на рабочем месте.

На этом этапе работник показывает свои возможности и результаты деятельности. Он имеет возможность убедиться в соответствии обещаний от руководства с реальной ситуацией.

В настоящее время есть определенный уровень неудовлетворенности. Далее приведены результаты анкетирования работников, которые подтверждают недостаточный уровень удовлетворения. Это значит, что психологический контракт действует недостаточно эффективно.

Оценку уровня удовлетворённости мы провели по двум направлениям: - общая удовлетворенность ситуацией и работой в компании; - удовлетворённость организационной культурой.

Далее проведем анализ организационной культуры. Следует отметить, что используемая методика Ч. Хэндли позволит выявить не только существующую ситуацию в организационной культуре, но и желаемую.

При анализе организационной культуры целесообразно определить тип организационной культуры. Наиболее распространенной методичкой можно считать классификацию Ч. Хэндли, согласно которой выделяется 4 типа организационной культуры:

– культура власти;

– культура роли;

– культура задачи;

– культура личности.

Для дальнейшей работы с данными выявляется не только настоящее положение вещей (т.е. существующий тип организационной культуры), но и желаемый. Всего было опрошено 10 человека (таблица 11).

Таблица 11 - Результаты опроса работников

На основе проведенного анализа составим профиль организационной культуры. Можно отметить, что на предприятии принята культура власти. При этом желаемое состояние – культура личности.

По таблице видно, что максимальные расхождения в существующем и желаемом образе сотрудников отмечаются по вопросам:

1. Хороший начальник. В настоящее время руководителя характеризуют такие черты: сильный, решительный и твердый, но справедливый, защищает преданных подчиненных, великодушен и снисходителен к ним.

При этом желаемый образ: заботится о личных нуждах других, использует свое положение для обеспечения возможностей, стимулирующих работу подчиненных.

2. Люди, которые преуспевают в организации. В настоящее время характеристика следующая: такие люди расчетливы, соперничают друг с другом, с сильными устремлениями к власти.

Желаемая характеристика: эти люди эффективны и компетентны в личностных взаимоотношениях, желающих помочь росту и развитию других сотрудников.

3. Отношение организации к сотруднику. Существующая характеристика: как будто время и энергия сотрудника находятся в распоряжении лиц, стоящих выше по служебной лестнице.

Желаемая характеристика: чтобы к человеку относились как к интересному и ценному человеку со своими правами.

4. Сотрудниками управляют и на них влияют. Существующая ситуация: личным проявлением экономической и политической силы (награды и наказания). Желаемая ситуация: внутренний интерес и удовлетворение от предстоящей работы и (или) участие, забота о нуждах других людей, вовлеченных в эту деятельность.

5. Ситуации конфликта. Существующее положение: ситуация контролируется вмешательством высшего руководителя и часто им поощряется, чтобы сохранить свою власть.

Желаемая ситуация: конфликт разрешается с помощью открытого и глубокого обсуждения личных запросов и ценностей.

В опросе участвовали члены коллектива ООО «СК «Ингосстрах-М» – 10 чел. По данным проведенного исследования определена степень исполнения психологического контракта.

Всего было опрошено:

- 10 руководителей;

- 20 страховых агентов;

- 10 функциональных специалистов.

Итоги были подведена по двум категориям работников: руководители, подчиненные (таблица 12).

Таблица 12 – Результаты анкетирования руководителей

Высокий уровень реализации обязательств подтверждают 77 % руководителей. При этом высокий уровень подтверждения ожиданий отмечен только 70% руководителей. Результаты анкетирования работников представлены в таблице 13.

Таблица 13 – Результаты анкетирования работников

Следует отметить, что ни ожидания работников, ни ожидания руководителей не соответствуют 100%. Также обе категории осознают, что и обещания выполнены только не на 100%, а только на 70 – 77%.

Роль психологических контрактов в компании можно проследить по уровню приверженности и по уровню текучести кадров.

Уровень приверженности является комплексом следующих показателей:

1) идентификация сотрудника с компанией;

2) уровень вовлеченности сотрудника в проблемы компании;

3) уровень лояльности сотрудника по отношению к компании.

Рассмотрим каждый из выделенных аспектов приверженности применительно к нашим сотрудникам. Каждый из выделенных аспектов оценивался применительно к каждому сотруднику путем опроса его коллег. Оценка была произведена по 3-бальной шкале:

1 – 1,4 баллов – минимальный уровень; 1,5 – 2,2 балла – средний уровень;

2,3 – 3 балла – высокий уровень.

В приложении А представлено исследования. Далее размещаем основные результаты данного исследования по приверженности персонала (таблица 14).