Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Система управления человеческими ресурсами современной организации).pdf

1. Во-первых, в отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами ориентировано на общую потребность организации в рабочей силе ^[16]. Целевые установки кадрового менеджмента характеризуются прежде всего результатами проектируемых и имеющихся рабочих мест, а не имеющимся кадровым потенциалом организации.

2. Во-вторых, принципиальное различие заключается в том, что управление человеческими ресурсами подвержено стратегическому измерению, что позволяет строить кадровую политику организации более активно, в отличие от пассивной политики управления персоналом.

3. В-третьих, ответственность за осуществление активной кадровой политики несут также и руководители структурных подразделений. Это значит, что кадровая работа руководителей всех подразделений интегрируется в систему кадрового менеджмента всей организации.

4. В-четвертых, имеется тенденция реструктуризация системы кадрового менеджмента на индивидуальную (персонифицированную) работу с персоналом, то есть переход от коллективных трудовых ценностей к индивидуалистическим.

5. В-пятых, если руководитель кадровой службы обычно экономил на обучении персонала, то процессы управления человеческими ресурсами ориентированы на увеличение эффективности таких инвестиций. Потому что эффективные и разумные инвестиции всегда способствуют повышению квалификации сотрудников, а, следовательно, улучшению качества условий их труда.

6. В-шестых, если при управлении персоналом акцент делается на рядовых сотрудниках, то управление человеческими ресурсами распространяется на весь управленческий штат. В данном случае наличие необходимых компетенций у руководства является элементом кадрового потенциала любой организации.

7. И наконец, в-седьмых, структура кадрового менеджмента предполагает соответствующую корпоративную культуру, основанную на взаимной ответственности всех сотрудников^[17].

Можно утверждать, что управление человеческими ресурсами - основа теории синтеза индивидуальной ответственности всех сотрудников. В рамках данной парадигмы человека рассматривается как не возобновляемый ресурс, элемент организации, представляющий собой единство трех компонентов - состояние человека, (что очень важно не только для его самого, но и для его руководителя), социальных отношений, трудовой функции. Преобладающий характер инноваций в мировой экономике требует, чтобы инвестиции в человеческий капитал поддерживали в том числе его моральный, социальный, культурный фон. В рамках этого корпоративный кадровый менеджмент, должен включать в себя следующие аспекты:

- психологический контракт как каркас укрепления и расширения социальных взаимодействий (социальный капитал);

- организационное обучение как основа для инновационного образования сотрудников (культурный капитал);

- использование различных моделей компетентности (человеческий капитал);

- управление репутацией как инструмент повышения морального авторитета коллектива (моральный капитал).

Как уже сложившаяся тенденция, в наши дни формируются два контура кадрового менеджмента:

- внутренний (представляющий внутрикорпоративный рынок труда);

- внешний (система услуг и обучения персонала вне организаций).

Примечательно, что эта тенденция, характеризует всецело современную профессиональную микрореволюцию, имеющуюся и в нашей экономике. Представляется что успешность такой трансформации в России зависит от Управление человеческими ресурсами и экономика труда: проблемы и направления развития предпосылок по воссозданию институциональной инфраструктуры ^[18].

Таким образом, по нашему мнению, необходимо детального изучения и проведения исследований по вопросам личностных ресурсов человека таких как: познавательный, адаптационный, эмоциональный, креативный, организационный, волевой, преобразующий, результаты которых могли бы успешно использоваться в теории и практике управления человеческими ресурсами.

2. Подходы в кадровом менеджменте как системы управления человеческими ресурсами

2.1 Ситуационный подход в управлении человеческими ресурсами

Каждая организация представляет собой систему, то есть совокупность элементов и связей между ними. При этом она функционирует в ещё большей по размеру системе, например, в конкретной отрасли бизнеса или же экономике страны в целом. Следовательно, на каждую организацию воздействуют внешние факторы, влияющие на работу данной системы^[19].

Множество факторов, влияющих на работу организации, - как внешних, так и внутренних - создают в конкретный момент времени уникальную ситуацию, в которой менеджеру необходимо найти наиболее эффективное решение, исходя из сложившихся условий. Это позволяет говорить о ситуационном подходе, то есть о выборе и применении конкретных научных приемов и методов в условиях сложившейся ситуации с целью получения максимального положительного эффекта от рационального использования ресурсов организации, в том числе и человеческих. Утверждение, что абсолютной стабильности (одинакового неизменного воздействия ограниченного числа факторов) быть не может, обуславливает актуальность данного подхода.

Несмотря на то, что ситуационный подход как таковой сформировался в 1960-х гг., ещё в 20-х годах XX века М.Паркер Фоллетт выделяла закон ситуации, суть которого заключалась в том, что различные ситуации требуют различных типов знаний и что человек, обладающий набором знаний применительно только к одной ситуации в хорошо управляемых организациях, рискует не справиться в других ситуациях.

Спустя двадцать лет Р. Стогдилл в 1948 г. исследовал характерные качества лидера и также выяснил, что в различных ситуациях лидеру необходимо применять различные навыки. Однако только лишь в 1960-х гг. развитие науки управления и других смежных дисциплин дошло до той ступени развития, которая позволила справляться с многочисленными переменными, которые влияют на предприятие и на эффективность управления в различных ситуациях^[20].

Ситуационный подход – это не набор четких предписанных правил, а скорее концепция, способ мышления о проблемах организации и их решении, важное значение в котором имеет способность руководителя определять ключевые факторы и влияние их изменения на результат. Исходя из того, что эффективное управление во многом зависит от эффективного и рационального использования ресурсов организации, к которым в числе многих относятся и человеческие ресурсы или человеческий капитал, определяющийся сегодня как один из ключевых, если не самый важный ресурс предприятия, можно сделать вывод о том, что применение ситуационного подхода в управлении должно иметь место быть. А именно, менеджер должен знать и понинать, что и как воздействует или может воздействовать на конкретного человека в конкретный момент времени, какими приемами и способами он может добиться желаемого результата от своих подчиненных, например, для мотивации персонала, создания определенной корпоративной модели поведения в компании и т.д.

Помимо этого ситуационный подход предполагает, что менеджер должен точно обладать основными знаниями и навыками научного управления, которые уже доказали свою эффективность (например, кадровое планирование, инвестиции в человеческий капитал, управление конфликтами и т.д.), уметь предвидеть вероятные последствия своих действий, а также правильно интерпретировать ситуацию и применять конкретные приемы и способы таким образом, чтобы отрицательный эффект от их использования был минимальным. Применение концепции ситуационного подхода в управлении человеческими ресурсами позволяет выделить ключевые факторы в настоящий момент времени, которые способны привести к максимальному результату с наименьшими затратами, что способствует качественному развитию организации.

2.2 Компетентностный подход в управлении человеческими ресурсами организации

Ключевыми приоритетами инновационной экономики являются знания и информация, которые генерируются, распространяются и приумножаются преимущественно персоналом организации, который рассматривается как стратегически важный ресурс, обеспечивающий дополнительные конкурентные преимущества. Известно, что интеллектуальный капитал как совокупность человеческого, социального и организационного капитала составляет основу развития организации в условиях динамичной внешней среды. В связи с этим компетентностный подход приобретает все большую популярность среди HR-специалистов, преимущественно в вопросах оценки и развития человеческих ресурсов^[21].

Актуальность данного направления прослеживается, как в теоретических положениях, так и в практике HR-менеджмента. Разработки автора в рамках рассматриваемого подхода построены на компетентностно-ориентированной модели подготовки менеджеров, основу которой составляют знания, способности и потенциал ее сотрудников, т.е. компетенции. Общекультурные и профессиональные компетенции, формируемые в процессе обучения в вузе, развиваются в период практической работы менеджера в организации самостоятельно и с помощью HR-мероприятий.

Выполнение своих функциональных обязанностей и решение проблем организации обеспечивают переход приобретенного базового уровня компетентности менеджера на более высокий профессиональный уровень. Профессиональные, личностные и корпоративные компетенции, определяющие эффективность менеджера, способствуют развитию организации в условиях экономики знаний .

Наибольший интерес представляет практическое использование компетентностного подхода HR-менеджерами в процессе повседневной работы. Как отмечает Т. Ветошкина, компетентностный подход как инструмент управления персоналом дает четкое определение профессиональных и поведенческих требований, предъявляемых к работнику в зависимости от его руководящего уровня, профессии, занимаемой должности и выполняемых задач^[22].

По мнению А. Марача, Competence-Based HR-менеджмент – направление в области управления человеческими ресурсами, особенно актуальное для высокотехнологичных сфер бизнеса. Это интегрированный продукт управленческого мышления 90-х годов, вобравший в себя достижения таких систем менеджмента, как управление по целям Питера Друкера, система сбалансированных показателей Роберта Каплана и Дэвида Нортона и др. CompetenceBased HR-Management позволяет операционализировать видение будущего компании, очертить, выразить его в ясных и понятных для сотрудников целях и задачах. Это способ трансляции самой высокоуровневой бизнес-стратегии от «приборной панели» топменеджера до календаря задач конкретного исполнителя.

Особую популярность в HR-практике приобретает модель компетентности или модель компетенций. Отличия сводятся к содержанию понятий «компетентность» и «компетенции».

Так, Т. Ветошкина определяет модель компетенций как полный набор компетенций и индикаторов поведения, необходимых для успешного выполнения сотрудником его функций, проявляемых в соответствующих ситуациях и времени, для конкретной организации с ее индивидуальными целям и корпоративной культурой . А. Марач использует термин «модель компетентности», под которой понимает систему, включающую следующие составляющие элементы: бизнес-функции, метрики производительности и качества (performance metrics), компетенции (знания, умения, навыки, личностные качества и поведенческие установки, мотивы)^[23].

В управленческой практике зарубежных фирм и компаний модель профессиональной компетенции рассматривается как многоцелевой инструмент работы с персоналом, ориентированный в конечном итоге на достижение установленной бизнес-стратегии. В общепринятом представлении компетенция рассматривается как характеристики, необходимые для успешной деятельности. По этой схеме каждая компетенция представляет собой склейку профессиональных знаний, навыков, установок, ориентаций. Многочисленные масштабные исследования в этой области показали, что существуют обобщенные блоки бизнес-поведения, объединяющие в себе группы наиболее тесно взаимосвязанных характеристик, что в совокупности формируют корпоративные компетенции.

Competence-Based HR-Management охватывает практически все основные направления работы с персоналом: планирование потребности в персонале, привлечение, отбор, обучение и развитие, оценка, мотивация и продвижение .

И. Никулина, И. Шишкова предлагают использовать практико- компетентностный подход в подготовке кадрового резерва. По их мнению, данный подход способствует достижению таких целей организации, как:

1. формировать, развивать и использовать пул грамотных сотрудников, умеющих быстро перестраиваться в конкурентных, часто меняющихся условиях среды, результативно и эффективно решать сложные профессиональные задачи, способных в будущем занять более высокие управленческие должности;

2. создать механизм, позволяющий повышать уровень компетенций сотрудников компании, осуществляющих критические виды деятельности с позиций целевого развития бизнеса через внедрение проектов по привлечению, приобретению, развитию, продвижению и удержанию профессионально талантливых специалистов .