Файл: Проблемы коммуникаций в современных организациях (Анализ коммуникационных технологий в системе управления персоналом ООО «М.Видео менеджмент»).pdf

Внутренняя коммуникация - это поток информации интеллектуального или эмоционального содержания, цель которого - ослабление негативных моментов во взаимоотношениях руководства и служащих, и усиление или поддержание позитивных [11, с.126].

Внутренние коммуникации - это совокупность информационных каналов, позволяющих передавать сведения делового, интеллектуального и эмоционального содержания внутри организации между ее сотрудниками [4, с.28]. Инструменты и средства внутренних коммуникаций – это каналы связи, посредством которых компания общается и взаимодействует с  внутренними целевыми группами (прежде всего различными группами персонала).

Внутриорганизационные коммуникации должны обладать рядом характеристик [49, с.218]:

- должны быть ясными и точными. У руководителя, придерживающегося этого правила, меньше шансов быть неверно интерпретированным;

- дают информацию. Они правдивы, понятны и основаны на фактах, а сама информация помогает людям сделать хороший выбор;

- взывают к лучшим интересам людей и борются против атмосферы недоверия.

В масштабе организации коммуникации обычно осуществляются в трех направлениях: сверху вниз, снизу вверх и в горизонтальной плоскости (Приложение 2).

Информация в организациях распространяется как по формальным, так и по неформальным каналам. Формальные каналы совпадают с уровнями иерархии в организации. Организационная структура определяет, по какому пути официальное сообщение должно переходить с одного иерархического уровня на другой. Поскольку формальные каналы признаются в качестве официальных, их используют для передачи политики, процедур и других официальных сообщений. С другой стороны, в основном истинную сеть образуют неформальные каналы, не имеющие отношения к иерархии власти в организации. Они сосуществуют с формальными каналами, но зачастую отклоняются от них, перескакивая через иерархические уровни и пересекая вертикальные цепочки. Неформальные каналы способствуют созданию в организациях открытой коммуникации и гарантируют, что нужные люди вступят в контакт друг с другом. Менеджеры должны создавать и поддерживать формальные каналы коммуникаций во всех трех направлениях. Кроме того, в их распоряжении находятся и неформальные каналы. Проще говоря, каждый менеджер имеет возможность хотя бы раз выбраться из офиса и пройтись по производственным цехам, поговорить с сотрудниками [30, с.99-101].

Нисходящие коммуникации. Наиболее очевидный поток формальных коммуникаций - нисходящие коммуникации, состоит из сообщений и информации, отправляемой подчиненным высшим руководством фирмы. Коммуникации «сверху вниз» могут принимать разнообразные формы. Наиболее распространены речи, сообщения в корпоративных изданиях, по электронной почте, вкладываемые в конверты с зарплатой информационные листки, сообщения на досках объявлений, справочные руководства. Кроме всего прочего, менеджер определяет содержание коммуникации. Держать работников в курсе абсолютно всего происходящего в организации невозможно, а значит, менеджер должен выбрать наиболее важную информацию [12, с.149].

---

Восходящие коммуникации. Поток восходящих коммуникаций формируют сообщения, передаваемые с низших уровней организации на высшие уровни иерархии. Работникам необходимо высказывать жалобы, рапортовать о достигнутом прогрессе, отвечать на инициативы руководства.

К восходящим коммуникациям относятся следующие типы сообщений [13, с.55-56]:

- Проблемы и вопросы. Сообщения, информирующие руководство о рабочих проблемах и вопросах. Предложения по улучшению, новые идеи относительно улучшения различных процедур, повышения качества или эффективности труда. Отчеты о результатах деятельности. Высшие менеджеры периодически получают отчеты о работе отдельных сотрудников и отделов.

- Жалобы и споры. Жалобы и конфликты между работниками должны быть услышаны и разрешены вышестоящим руководством. Финансовая и бухгалтерская информация - сообщения об издержках, дебиторских счетах, объемах продаж, будущих прибылях, возврате инвестиций и других показателях, которые могут заинтересовать высшее руководство

Горизонтальные коммуникации представляют собой обмен сообщениями между коллегами по работе как внутри отделов организации, так и между ними. Как правило, горизонтальные коммуникации не только преследуют цель проинформировать кого-то о чем-то, но и содержат просьбы о поддержке или координации действий. Горизонтальные коммуникации подразделяются на три категории [10, с.61-62]:

1. Разрешение проблем внутри отделов. Такие сообщения, как правило, связаны с выполнением поставленных задач. Сообщения, которыми обмениваются отделы, направлены на выполнение совместных проектов или общих задач.

2. Инициативы изменений и улучшений. Такими сообщениями команды и отделы обмениваются в стремлении изменить, улучшить, развить организацию.

3. Горизонтальные коммуникации особенно важны в обучающихся организациях, где команды рабочих постоянно решают проблемы и ищут новые способы работы. Для того чтобы улучшить координацию деятельности, многие организации активно используют горизонтальные коммуникации: создают специальные группы, комитеты и даже матричные структуры.

Анализ процесса построения эффективной системы внутреннего PR в ряде западных и отечественных компаний позволяет выделить ряд общих моментов. Для того чтобы понять, пора ли заниматься внутренним PR, необходимо ответить на несколько вопросов [15, с.64]:

- Информирован ли персонал о стратегии компании и ближайших планах ее развития?

- Знают ли сотрудники, чем занимаются в соседнем отделе?

---

- Проводилась ли диагностика отношения сотрудников к политике компании и ее руководству в течение последнего года?

- Удачным ли было последнее корпоративное мероприятие (если оно было)?

- Низкая ли текучесть кадров?

- В компании не принято доверять слухам, и они не оказывают заметного воздействия на работу сотрудников?

Если будут получены отрицательные ответы на большую часть поставленных вопросов, то в организации пора внедрять внутренний PR.

Если принято решение о том, что в компании необходим внутренний PR, нельзя забывать, что сам по себе (как отдельный процесс) он существовать не может. И все попытки проводить отдельные мероприятия и акции, вне общего информационного поля компании, обречены на провал.

Поскольку в любой компании происходит обмен информацией, причем независимо от воли владельцев, необходимо проанализировать уже существующие каналы ее распространения и интегрировать в них внутренний PR. В большинстве компаний это:

- Внешний канал (рекламные сообщения, внешний PR компании);

- Официальный канал распространения информации (приказы, официальные распоряжения, директивы);

- Профессиональный канал (общение между коллегами по профессиональным вопросам, корпоративное обучение);

- Неформальный канал (сплетни, слухи, разговоры).

Только встроив в эту схему информацию, переданную по каналам внутреннего PR, и объединив их непротиворечивым содержанием, наладив двустороннюю связь, можно говорить о создании единого информационного поля компании.

Корпоративная культура – это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя и других в социальной и вещественной среде, проявляющееся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды [20, c.44].

Внутренние коммуникации и корпоративная культура тесно связаны между собой.

С одной стороны, коммуникации определяются культурой. Однако последняя не проявляется (т.е. не существует) вне коммуникационного процесса. Представляется правильным рассматривать эти понятия в совокупности: корпоративную культуру — как нечто большее, а внутренние коммуникации — как ее определяющую и критически важную часть.

На любом этапе развития организации ее внутренняя культура влияет на форму и содержание коммуникаций. Во всех организациях роль корпоративной культуры различна: в одних значима и видна каждому, в других слаба и почти незаметна. Согласно теории Д. Олдхэма, организации разного типа имеют различные идеи, убеждения и традиции, внутреннюю атмосферу и методы работы. На корпоративную культуру влияют происхождение организации, тип собственности, технология и значимые события. Кроме того, имеются различия между так называемыми высокими символами организации, предназначенными для создания определенного имиджа, и низкими, характеризующими ее повседневную деятельность.

---

Многие идеи, убеждения и традиции являются неявными, принимаются как данность и редко подвергаются сомнению. В целом культура имеет существенное значение для эффективной деятельности организации [1, с.55].

Роль корпоративной культуры зависит от нескольких факторов:

- источника изменений, происходящих в организации либо спонтанно под влиянием персонала, либо системно по инициативе и под управлением руководства;

- степени устойчивости или изменчивости внутренних норм и ценностей;

- уровня формализации корпоративной культуры в целом и внутренних коммуникаций в частности.

Однако более всего важна степень приверженности сотрудников корпоративной культуре, т.к. именно они являются ее главными носителями и в первую очередь от них зависит достижение финансовых и прочих результатов. Для того чтобы избранные руководством стратегии, нормы, правила были эффективны, нужно, чтобы их понимал и разделял весь персонал.

Внутренние коммуникации формируют корпоративную демократию, которая предполагает осведомленность сотрудников о целях компании, стратегическом курсе развития, текущих изменениях и достижениях. Информированность сотрудников, а также их лояльность напрямую зависят от систематического оповещения персонала компании, в ходе которого сотрудники получают необходимую информацию в первую очередь, а не из вторичных источников.

1.3. Типовая структура внутренних коммуникаций в организации и методы ее построения

В современных организациях исследование внутренних коммуникаций делится на следующие этапы [12, с.87]: 1) методом анкетирования, интервьюирования или наблюдения проводится социометрическое исследование всех членов организации, либо членов подразделения, на предмет их коммуникаций по рабочим вопросам; 2) выделяют группы индивидов, между которыми происходит постоянный информационный обмен, отражают результат на коммуникограмме; 3) эти группы сравнивают с официальной структурой организации для последующего согласования формальной и неформальной структур и выработки рекомендаций.

Как уже упоминалось выше, наиболее типичная ошибка многих зарубежных и отечественных компаний — использование крайне небогатого арсенала инструментов внутрикорпоративного воздействия.

---

Инструменты внутреннего PR условно можно разделить на четыре группы [18, с.46]:

• информационные (СМИ, сайт, стенды, листовки, сообщения);
• аналитические (почтовые ящики, анкетирование, фокус-группы, мониторинг персонала);
• коммуникационные (корпоративные праздники, корпоративное обучение, адаптационные тренинги, профессиональные соревнования и т. д.);
• организационные (собрания, совещания, выступления руководства, разработка и внедрение корпоративных стандартов и т. п.).

Отметим ошибки, которые чаще всего допускают руководители и менеджеры, отвечающие за внутренний PR [25, с.208-211]:

1. Не ведется работа с мифами и слухами.
2. Умение управлять слухами помогает создать атмосферу благожелательности, снять страхи перед будущим или вернуть доверие к высшему менеджменту.
3. Сотрудники по-разному рассказывают о своей компании, у них нет единого представления о ней.
4. Отделу персонала или PR-службе стоит разработать короткую памятку - как и в каких выражениях рассказывать о своей компании.
5. Персонал вовремя не знакомят с той информацией, которая выносится за стены компании.
6. Встречи сотрудников с руководителями компании устраиваются только в форс-мажорных обстоятельствах.
7. Технологии внутреннего PR выбираются без учета размеров и бизнеса компании. Если сотрудников немного, существует тесный контакт персонала с руководителями, то, например, выпускать корпоративный вестник надо не чаще 2 - 3 раз в год.

Стратегическое управление внутренними коммуникациями включает в себя следующие направления:

- Определение принципов и приоритетных направлений развития внутренних коммуникаций.

- Постановка долгосрочных целей функционирования системы внутренних коммуникаций с учетом стратегии развития компании и имеющихся ресурсов.

Распределение полномочий и областей ответственности в сфере внутренних коммуникаций компании.

Тактическое и оперативное управление внутренними коммуникациями. Сотрудники специализированных подразделений обеспечивают [36, с.71-72]:

- Своевременное информирование работников о целях, задачах и планах развития компании;

- Освещение достижений компании, подразделений и конкретных сотрудников;

- Создание и функционирование информационной системы внутренних коммуникаций организации;

- Работа с корпоративным стилем компании

Построение и развитие системы внутренних коммуникаций должно служить достижению определенных целей. Соответственно, используемые критерии оценки эффективности действующих коммуникационных каналов должны быть своего рода индикаторами, показывающими, насколько система внутренних коммуникаций соответствует целям своего функционирования [34, с.50].

---