Файл: Менеджмент человеческих ресурсов ( ТЕОРИЯ МЕНЕДЖМЕНТА ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ ).pdf

По итогам главы можно сделать вывод, что формирование кадровой политики достаточно значимый для предприятия процесс. Именно от того, на сколько детально она будет проработана и всесторонне отражать различные аспекты управления персоналом на столько и успешна будет деятельность предприятия и его адаптация к внедрению во все процессы инноваций или каких либо других идейных трендов перспективного развития. Топ-менеджмент должен понимать не только важность наличия самой разработанной кадровой политики, но и обеспечение ее активного характера, открытости для всего персонала, организации процесса ознакомления с ней, а в некоторых случаях и настраивание обратной связи на предмет предложений возможной ее корректировки, выдвигаемых именно с низу, с уровня непосредственно персонала, задействованного в производственных процессах предприятия. Пассивная кадровая политика по мнению экспертов в области управления персоналом приведет к снижению кадрового потенциала предприятия, росту текучести кадров, кадровых издержек и т.д.

ГЛАВА 3. ПРАКТИЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ МЕНЕДЖМЕНТЫ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ

3.1. Зарубежный опыт управления персоналом

В условиях глобальной конкуренции на второй план в каждой стране отходят запас полезных ископаемых, уровень расходов на заработную плату и на другие производственные факторы. Наибольшее значение в конкурентной борьбе представляют собой сотрудники организации. Стремление людей к достижению поставленных целей, знания и система ценностей, которыми они обладают, их навыки - это те факторы, которые позволяют обеспечить экономический рост и благосостояние страны. [1]

Решения в сфере управления персоналом находятся под воздействием ряда факторов, на которые не могут повлиять ни менеджеры, ни другие сотрудники фирмы. Эти факторы обусловлены не только внутренними процессами фирмы, но и внешней средой. Зачастую эти факторы, оказывающие влияние на методы управления персоналом, отражают устоявшиеся традиции того или иного общества, потому носят страновой характер. Однако существует ряд факторов, которые зависят от применяемых на предприятии технологий и выпускаемой продукцией. [4]

В американской практике управления персоналом особенно явно подчеркивается важность инициативы и ответственности работника, отбора и продвижения персонала. Отбор и продвижение зачастую основываются на достоинствах работника, а также предполагаемой лояльности работника к организации, которая его нанимает. [12]

В США управление персоналом основывается на обширной базе исследований, помощи консультантов и развитой управленческой инфраструктуре. Функция управления персоналом в Америке является одной из самых централизованных. По централизации она уступает только финансовой.

В американских организациях развита сильная конкуренция. Наиболее развитие компании делают упор на неформальное состязание между сотрудниками при разработке новой формы обслуживания, новой продукции и т.д. В тех сферах, где важны индивидуальные успехи, ярко выражена конкуренция.[1]

Особое внимание в Америке уделяется работе с кадрами. Фирмы, которые при приеме сотрудников на работу используют традиционные принципы отбора кадров, уделяют большое внимание специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Зачастую американские специалисты профессиональны в узкой области знаний, из-за чего их продвижение по уровням управления ограничено, что является причиной высокой текучести кадров. В последнее время США перенимают японский опыт совмещения профессий. [12]

В политике по управлению кадрами крупные американские компании ориентируются на следующие принципы: [4]

- привлечение высококвалифицированных работников со стороны для формирования ядра компании;

- отказ от массового использования узких специалистов с низкой оплатой труда в пользу квалифицированных работников широкого профиля;

- сотрудничество компаний с учебными заведениями при разработке учебных программ;

- использование непрерывного обучения и повышение квалификации;

- поощрительная система оплаты труда. Фиксированная часть заработной платы всегда только растет. Гибкая система оплаты труда, когда часть заработка встает в зависимость от общей эффективности работы;

- участие работников в прибыли компании, владение акциями;

- создание методов повышения качества трудовой жизни;

- участие профсоюзов в социальной политике предприятий;

- формирование корпоративной культуры.

В современных крупных американских компаниях социальные расходы на сотрудников являются важным элементом корпоративной культуры. Считается, что социальная помощь со стороны компании способствует улучшению производительности и эффективности труда. Таким образом, можно говорить и о влиянии на повышение лояльности сотрудников к своей компании. С точки зрения оценки вклада персонала в деятельность компании оценивается, в первую очередь, производительность и экономическая эффективность труда, расходы на одного сотрудника. На практике, как правило, способы оценки эффективности управления человеческими ресурсами не находят систематического применения. [4]

В настоящее время идет речь о необходимости оценки вклада персонала в производство добавленной стоимости, стоимости компании и т.д. Первоначально подобные идеи возникли из-за разницы между рыночной (реальной) и бухгалтерской стоимости компании. В связи с этим предпринимались попытки стоимостной оценки нематериальных активов (куда входит и персонал) и оценки тех показателей, которые не включаются в отчетность. Стоимость рыночных активов на самом деле может быть определена только при продаже компании, вся оценка, производящаяся до этого, носит условный характер. Однако определенной логикой пользуется учет человеческих ресурсов в качестве неучтенного актива, который тоже формирует стоимость компании. [1]

Для этой оценки является удобным подход, разработанный Л. Эдвинссоном и М. Малоне. Их подход разделяет человеческий и интеллектуальный капитал. Таким образом, определяется место каждого из них в стоимости компании. Это разделение основано на том, что человеческий ресурс является неустойчивым экономическим ресурсом компании и нуждается в накоплении компетенций и опыта на более стабильной основе. [12]

Таким образом, рыночная стоимость рассчитывается как совокупность финансового и интеллектуального капитала. Последний, в свою очередь, включает человеческий, клиентский и структурный капитал (организационный, инновационный и технологический).

Человеческий капитал представляет собой набор компетенций персонала (знания, навыки, опыт и др.) и их условия реализации и актуализации (степень вовлеченности, формы признания, условия развития). При этом необходима оценка и структурного капитала, так как он включает в себя всю необходимую поддерживающую инфраструктуру для формирования и использования человеческого капитала. [14]

Формирование структурного капитала оказывает влияние на имидж компании. Отсюда вытекает следующая задача - интеллектуальный капитал должен находиться и поддерживаться на достаточно высоком уровне как сам по себе, так и за счет повышения устойчивости человеческого капитала.

В Японии система стратегического управления персоналом в настоящее время является достаточно сходной с системой в США. В японских корпорациях управляют своими сотрудниками так, чтобы те работали с максимальной отдачей. В том числе, речь идет об эффективной системе начисления заработной платы, анализе организации труда сотрудников и организации рабочих мест и системе аттестации персонала. [12]

Однако, можно отметить и различия в японской и американской системе управления персоналом. В японских компаниях большое внимание уделяется преданности сотрудников своей организации. Сильное сопоставление служащих с компанией имеет большое значение, а потому ведет к высокой эффективности трудового процесса.

Так как Япония является одной из наиболее развитых стран в мире, изучение ее опыта особенно актуально. Для многих стран японская система управления персоналом стала эталоном. [1]

Конечно же, во многих японских корпорациях система управления персоналом отличается. Однако можно выделить инструменты, которые получили широкое распространение на многих японских предприятиях в течение последних десяти лет. Преимущества этих методов и возможность их заимствования на предприятиях получили широкое обсуждение в США и Европе.

Основные признаки этих методов: [7]

- система пожизненного найма на одной фирма (работа в одной компании до достижения пенсионного возраста);

- вовлечение сотрудников в процессы планирования и принятия решений;

- организация деятельности на основе групп при высокой степени самоконтроля работников;

- открытый тип коммуникаций между рабочими группами и между руководством и персоналом;

- большое значение фактора старшинства при продвижении по службе и повышении заработной платы.

Японский стиль управления отличается проявлением уважения к человеку, формирующегося за счет пожизненного найма, незначительного продвижения по службе, а также систематического обучения и вовлечения персонала в управление. [14]

Опыт американских и японских компаний позволяет отследить нововведения в принципах и методах управления персоналом.

3.2. Сущность мотивации трудовой деятельности и ее место в менеджменте человеческих ресурсов

В настоящее время организации столкнулись с множеством проблем, связанных с развитием общественных, экономических и политических отношений. Одной из самых сложных проблем управления организацией, является работа с персоналом, особенно создание мотивации труда работников организации. Данный аспект в кадровом менеджменте выступает сегодня как наиболее значимый потому, что понятие мотивации остается не определенным не только у менеджеров-практиков, но и у теоретиков менеджмента. [12]

Впервые термин «мотивация» употребил в своей статье А. Шопенгауэр в статье «Четыре принципа достаточной причины».

Сегодня же этот термин имеет довольно широкое распространение. Каждый ученый имеет свою трактовку этого понятия, но, в общем виде оно звучит следующим образом: «Мотивация - это деятельность, которая активизирует коллектив предприятия и каждого работающего и побуждает их эффективно трудиться для достижения общих целей». Иными словами, мотивация - это то, что побуждает человека на деятельность и движет его поступками.[7]

Для того, чтобы человек своей деятельностью приносил пользу всему предприятию нужно хорошо понимать сущность мотивации. В основе человеческой деятельности лежат безграничные потребности, интересы, желания, ценностные ориентации, которые и составляют основу мотивации. Одну из важнейших ролей в мотивации имеет интерес - глубоко осознанная и воспринятая человеком потребность, обеспечивающая направленность личности на осознание и достижение определенных целей.[7] Так же не малую роль в мотивации имеет вознаграждение за труд, но на первом месте, всё же, стоит мотив. Мотив - («motif» - побудительная причина, повод к тому или иному действию) - это совокупность психических движущих причин, обуславливающих поведение, действие и деятельность людей.[19] Стоит отметить, что у каждого человека понятие мотив имеет свое индивидуальное значение. Он зависит от множества факторов как внутренних, так и внешних. Мотив не существует индивидуально, он объединяется с другими психологическими явлениями и вмести они образуют мотивацию труда.[12]

В основе мотивации лежат индивидуальные человеческие потребности, удовлетворение которых является главной целью человека. Удовлетворяя одну потребность, у человека появляется другая более сложная в достижении и так до бесконечности.[7]

Важно понять, что для человека цели всего предприятия не имеют никакого значения, до того момента, пока они не станут личными целями самого человека. Приобщением работника к целям организации должен заниматься высококвалифицированный менеджер, который должен уметь правильно определить рычаг воздействия на человека, чтобы тот в свою очередь стал как можно лучше выполнять свои обязанности. Если менеджеру не удастся найти подход к человеку, то предприятие понесет убытки, которые нужно будет восполнить, чтобы остаться на экономическом рынке.[7]

Следует отметить, что мотивы человека имеют сложную структуру и подвержены частым изменениям, что для человека было важно вчера, сегодня может совершенно не иметь значения. Выбирая систему мотивации, мы не можем быть уверенны в положительной реакции членов коллектива. Поэтому заранее спрогнозировать желаемый результат невозможно.

Так как мотивация является одной из функций управления, она имеет определенную систему стимулов, то есть, выполняя ту или иную работу, подчиненный знает заранее о положительных и отрицательных последствиях его работы с точки зрения удовлетворения потребностей. Поэтому, если руководитель грамотно изучит свой коллектив, то он сможет создать хорошую мотивационную структуру, и с ее помощью будет направлять коллектив в нужном направлении.[19] Важно помнить, что хорошо составленная на бумаге или действующая в другой организации система мотивации, может не принести никакой пользы данному предприятию, это связано с индивидуальными человеческими факторами и психологией работников.[12]