Файл: изучение корпоративной культуры в организации..pdf

Помимо вышеуказанных типов корпоративных культур существуют смешанные типы, для которых возможно смешение черт из разных типов. Это характерно для компаний [15, с. 81]:

- быстроразвивающихся (от малого бизнеса к большому);

- которые были поглощены крупными организациями;

- которые сменили вид рыночной деятельности;

- которые переживают частую смену руководства.

Приведенные в таблице параметры позволяют выявить и охарактеризовать ведущий тип корпоративной культуры в организации. Знание типа корпоративной культуры позволяет оценивать совместимость культур различных компаний, прогнозировать развитие их взаимодействия и регулировать спорные вопросы [11, с. 72].

1.3. Особенности формирования корпоративной культуры в России

В настоящее время концепция управления в России рассматривает социальную ответственность руководства как ключевой элемент эффективного производства, уделяется внимание сотрудникам организации и условиям для развития их потенциала [10, с. 122].

В данной ситуации корпоративная культура является важнейшим вспомогательным средством для привлечения и мотивации сотрудников. Согласно иерархии потребностей после удовлетворения потребностей первого уровня – физиологических, человек переходит к удовлетворению потребностей второго уровня – ценности, статус в обществе. Корпоративная культура играет наибольшую роль на втором уровне.

Создание благоприятной рабочей атмосферы это не только материальная сторона, но и духовная. Поэтому необходимо создание общей цели и философии сотрудников [10, с. 123].

Важно помнить, что корпоративной культурой невозможно управлять напрямую. Можно лишь создать условия для ее развития. Культура любого предприятия будет зависеть от типа компании и ее сотрудников, поэтому корпоративная культура является специфической.

Индивидуальность фирмы включает в себя такие вопросы как [12, с. 135]:

- ее специализация;

- личность лидера;

- индивидуальные особенности каждого сотрудника;

- стиль руководства и управления;

- способ решения проблем;

- способ распространения и обмена информацией;

- характер взаимоотношений между сотрудниками.

Как правило, главным критерием корпоративной культуры является поведение сотрудников компании. Существует четыре группы объективных и субъективных компонентов атмосферы компании:

- профессионализм сотрудников и уровень их взаимодействия;

- лояльность к фирме;

- взаимоотношения в организации;

- моральное и материальное поощрение.

Немаловажным критерием корпоративной культуры является разделение всеми сотрудниками ценностей организации [13, с. 97]. Сотрудники должны видеть пути профессионального роста и стремиться к лидерству. Руководители должны положительно относиться к своим сотрудникам, объективно оценивать их достижения и предоставлять возможности карьерного роста. Хороший психологический климат и дружеские отношения – главные компоненты, позволяющие людям использовать потенциал друг друга для достижения личных целей.

В настоящее время в России существует четыре типа корпоративной культуры: бюрократическая, авторитарная, личностно-ориентированная и проблемно-ориентированная. Характеристика каждого типа культуры представлена в таблице 3.

Таблица 3

Типы корпоративных культур в России [12, с. 137]

Тип корпоративной культуры	Характеристика	Источник власти	Компании
Бюрократическая	Строгая административная иерархия, сотрудники несут ответственность	Положение в иерархической структуре, а не личные качества. Все решения принимает управляющий	Крупные российские компании, имеют стабильное положение на рынке
Авторитарная	Лидер управляет фирмой с помощью группы топ-менеджеров. Сотрудники могут принимать участие в процессе принятия решений. Строгий контроль работы.	Лидер – руководитель и владелец. Имеет характеристики лидера и административную власть.
Личностно-ориентированная	Деятельность сотрудников не контролируется, огромные возможности для удовлетворения профессиональных амбиций, гибкий график	Руководитель имеет место первого среди равных, решения принимаются коллективно	Юридические фирмы, консалтинговые фирмы, архитектурные бюро, дизайн-студии
Проблемно-ориентированная	Расплывчатая структура, должностные обязанности четко сформулированы, и каждый человек отвечает за свою сферу. Работа сотрудников строго контролируется	Руководитель –координатор, не подчеркивает свое лидерство. Решения принимаются коллективно	Фирмы, которые работают для решения конкретных задач

Также как и с вопросом мировых типов корпоративных культур, невозможно четко определить лучшую модель корпоративной культуры, так как каждая из них обладает определенными достоинствами и недостатками. Решающую роль в выборе типа корпоративной культуры является численность сотрудников, наличие штабов и филиалов, стадия развития компании и экономическая ситуация на рынке.

2. Анализ корпоративной культуры в ООО «Аврора»

2.1. Общая характеристика ООО «Аврора»

Сеть фитнес-клубов «Аврора» считается одной из самых первых и крупных организаций предоставляющих фитнес-услуги в г. Барнауле. Её история началась с 2003 г. когда только открылся первый клуб, в последствие было запущено ещё два клуба, сейчас сеть по-прежнему активно развивается. Это связано не только с желанием клиентов в получении новых, интересных, эффективных и популярных услуг, но и с возросшей конкуренцией в фитнес-индустрии.

Миссия ООО «Аврора»: Сделать доступным всем качественный фитнес, поскольку верим в каждого человека, его желание к самосовершенствование с ярким и здоровым будущим!

Организационная структура ООО «Аврора» представлена на рисунке 1.

Рисунок 1 - Организационная структура ООО «Аврора»

Элементами структуры управления являются звенья управления. Отношения между ними поддерживаются благодаря связям, взаимоотношениям, коммуникациям.

Между звеньями управления устанавливаются вертикальные и горизонтальные связи управления:

- вертикальные связи - связи руководителя и подчиненных (субординационные связи). Эти связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации.

- горизонтальные связи - это связи равноправных звеньев управления. Они носят характер согласования. Их основное назначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию подразделений, находящихся на одном уровне при решении возникающих проблем.

Генеральный директор имеет в своем подчинении других работников, несет всю полноту ответственности за состояние фитнес-клуба. Осуществляет руководство клубом. Его главная задача состоит в обеспечении оптимальной системы взаимоотношений с внешней средой, при которой фитнес-клуб может успешно работать и конкурировать. Он наделен полномочиями решать главные проблемы функционирования и развития фитнес-клуба.

Менеджер клуба несет прямую ответственность за работу исполнителей. Принимает оперативные решения, связанные с выполнением заданий и оптимизацией использования выделенных для этого ресурсов. Передает информацию сверху вниз и снизу вверх, поддерживает внутренние и внешние контакты.

Проанализировав организационную структуру ООО «Аврора», можно сказать, что она является линейно-функциональной. При линейно-функциональной структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий фитнес-клуб. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогают функциональные звенья.

2.2. Диагностика корпоративной культуры ООО «Аврора»

Для анализа корпоративной культуры сети фитнес-клубов «Аврора» г. Барнаула было проведено социологическое эмпирическое исследование. В качестве основных методов сбора данных были выбраны анкетный и экспертный опросы, что в дальнейшем позволило выявить структуру корпоративной культуры и её особенности.

Корпоративная культура ООО «Аврора» формировалась на протяжении 16 лет работы. Отличительной чертой данной сферы является достаточно частая смена членов коллектива, поскольку фитнес-индустрия предполагает молодой контингент работников. Именно этим и интересно изучение корпоративной культуры данной компании, ведь существует постоянное движение и обновление внутри организации.

В результате исследования было опрошено 85 сотрудников сети фитнес-клубов «Аврора» г. Барнаула, которые непосредственно взаимодействуют с клиентами организации.

Выборка является неслучайной, направленной (целевой). Отбор использован методом типичных представителей, т.к. единицы отбора выбираются из заранее известной группы, и обладают характерными чертами для всей совокупности. Выборка представляет собой предварительно выделенную группу.

Анкета, заполняемая респондентами, была поделена на три основных смысловых блока:

1) Внутренний трудовой распорядок;

2) Взаимодействие с клиентами;

3) Корпоративная культура.

Первая часть включала в себя вопросы, посвящённые иерархии сотрудников, должностным обязанностям и возможностям внутри коллектива. Второй блок раскрывал отношение сотрудников и клиентов, их взаимодействие и специфику. Третья же часть вопросов была непосредственно направлена на выявление корпоративной культуры, представление о ней у рядовых сотрудников ООО «Аврора» и возможные, по их мнению, перспективы её развития.

Данный выбор группировки вопросов помог респондентам отвечать более грамотно, а также позволил нам оперативнее обрабатывать данные. Далее будут представлены результаты социологического исследования, наиболее широко раскрывающие поставленную цель.

Для большинства сотрудников ООО «Аврора» мотивом трудовой деятельности в данной организации является моральное удовлетворение от работы (59,3%), а так же хороший коллектив (51,9%) (рис. 2). На хороший заработок ссылаются 48,1%, на получение профессионального опыта 44,4%, на престиж 37%, в меньшей степени мотивом выделяют отсутствие другой работы 29,6%. Стоит отметить, что в данном вопросе можно было выделить несколько подходящих для опрашиваемого вариантов ответа.

Рисунок 2 - Мотив трудовой деятельности, %

Соответственно, можно предположить, что сотрудники ООО «Аврора», в подавляющем большинстве, довольны своей работой. Это подкреплено цифрами: полностью удовлетворены 33,3%, скорее удовлетворены 48,1%. Тех респондентов, кто полностью не доволен своей работой не много - 3,7%, 14,8% кто скорее не доволен ей (рис. 3).

Рисунок 3 - Удовлетворённость работой, %

Немаловажно отметить, что на вопрос «Чувствуете ли Вы себя частью большой команды ООО «Аврора»?» сотрудники ответили 66,7% - да , 33,3% - нет (рис. 4). При этом респонденты говорят, что коллектив организации очень сплочённый (11,1%) и скорее сплочённый (48,1%), и менее половины опрошенных думаю, что скорее не сплочённый (22,2%) или даже совсем не сплочённый (18,5%) (рис. 5).

Рисунок 4 - Распределение на вопрос: «Чувствуете ли Вы себя частью большой команды ООО «Аврора»?»

Рисунок 5 - Сплочённость коллектива, %

Далее хотелось бы более подробно раскрыть аспекты внутреннего трудового распорядка в сети фитнес-клубов «Аврора». Для этого сотрудникам были заданы вопросы, раскрывающие их должностные обязанности, иерархию и дисциплину.

По мнению сотрудников, должностная иерархия в сети фитнес-клубов «Аврора» скорее и определённо соблюдается, 48,1% и 29,6% соответственно. Значительно меньшая часть говорит об обратном, 18,5% и 3,7% респондентов считают, что скорее и определённо не соблюдается.

Схоже распределились ответы на вопрос о мотивации сотрудников со стороны руководителя на плодотворную работу с клиентами. Опрошенные отмечают, что в 44,4% и 25,9% получают мотивацию от руководства, а 18,5% и 11,1% скорее нет (рис. 6).