Файл: Содержание технологии RP (ОАО «КУМЗ»).pdf

Наиболее известной компанией, которая первая смогла эффективно внедрить систему «точно в срок» в любом аспекте хозяйственной деятельности, является «Toyota». Первые попытки сформировать целостную концепцию появились еще в начале 70-х годов прошлого века, а уже в течение 80-х годов идея находила свое практическое воплощение на предприятиях Японии, фрагментарно в деятельности американских и европейских компаний [22]. Формированию этой концепции в ее нынешнем виде поспособствовал ряд исторических предпосылок, а именно финансовый кризис, сократила возможности тогдашних предприятий США по производству большого количества инвентарных запасов, отсутствие достаточной площади складских помещений в японских предпринимателей и низкий уровень развития трудовых отношений в Японии.

Основой концепции “Just in time” является работа по следующим направлениям:

– сбалансированность производственного процесса, что предполагает разработку адекватной производственной программы предприятия, согласованной между всеми его структурными подразделениями, изменение которой может быть обусловлена только изменениями в потребительском спросе;

– достижение производственной эффективности, ориентация на минимизацию брака и продукции с дефектами, совершенствование имеющейся последовательности производственных операций в контексте их оптимизации;

– оптимальная структура запасов, направления всего объема запасов, что возникает в процессе производственной деятельности предприятия, до нуля;

– организация эффективного рабочего пространства путем обеспечения эргономичности рабочей среды, сокращение времени ожидания, формирование надлежащей системы координации между последовательными процессами;

– тесное сотрудничество с поставщиками (обеспечение выполнения жесткого графика поставок) в соответствии с количеством и установленного срока доставки. [20]

Сегодня прогрессивными предприятиями, ориентированы на оптимизацию логистической составляющей, внедряется модернизированный вариант “Just in time” (“Just in time” – JIT II), главной целью которого остается минимизация запасов параллельно с полной ориентацией на потребителя и обеспечения высокого качества продукции, что предусматривает интеграцию всех логистических функций предприятия [16].

Современные логистические системы комбинируются из различных вариантов распределительных и производственных систем, основанных на минимизации запасов и гибком автоматизированном производстве.

Одним из ныне эффективных инструментов организации логистики является так называемый кросс-докинг («борт к борту»), что предполагает получение и передачу груза непосредственно без размещения ее на складе, при этом в процессе передачи возможна переработка товара [8]. Успешным примером применения кросс-докинга является транснациональная компания «Волмарт».

Учитывая особенности отечественной практики хозяйствования и специфики социально-экономических условий осуществления такой деятельности основным средством воплощения описанных выше концепций является проведение реинжиниринга бизнес-процессов на предприятии. Такой процесс предусматривает кардинальную перестройку имеющейся организационной структуры предприятия в соответствии с оптимальной конфигурацией производственно-хозяйственных процессов. В этом случае проведение реинжиниринга логистических бизнес-процессов даст возможность повысить эффективность сбытовой деятельности путем уменьшения затрат времени; повысить качество продукции параллельно с оптимизацией структуры себестоимости; обеспечить качественно новый вектор развития компании направлен на полное удовлетворение потребностей потребителей.

Мировая практика знает много примеров успешного проведения логистического реинжиниринга. Компания “Unisys Corporation” завершила полугодовой проект по реинжинирингу в отделе транспорта [12]. При стоимости проекта 746 тыс. долл. ожидаемый эффект от экономии составляет 2 млн. дол.

На основе рассмотренных выше концепций совершенствования бизнес-процессов логистических систем можно выделить ряд практических рекомендаций для отечественных предприятий:

– формирование гибкой системы организации производственных процессов;

– разработка развитой сети надежных поставщиков;

– разработка производственных программ, ориентированных на экономное, бездефектное производство с оптимальной последовательностью производственных операций;

– организация непрерывного процесса контроля качества и анализа возможных производственных потерь;

– ориентация компании на полное удовлетворение потребностей потребителей;

– формирование высокого уровня корпоративной культуры в компании вместе с полным пониманием, принятием миссии и главных целей организации как со стороны высшего руководства, так и со стороны основного персонала компании. [14]

1.3. Оценка эффективности развития логистической системы предприятия

В современных условиях осуществляется переход к рыночным формам хозяйствования, формируется соответствующая инфраструктура экономики с новыми формами отношений между предприятиями, государством, к управлению привлекаются специалисты новой формации и меняется сама концепция управления предприятиями [11]. Использование логистики как функции управления экономическими потоками (товары, информация, документация) помогает рационализировать и оптимизировать управление такими потоками на всех фазах сбытового процесса.

Логистическое управление – это деятельность конкретного предприятия по планированию, реализации и контроля движения товаров от производителя к потребителю с целью удовлетворения спроса и получения прибыли. [10]

Исследуя вышеуказанную проблему, прежде всего стоит рассмотреть подходы к оценке эффективности управления предприятием, так как некоторые из них применяются на промежуточных этапах оценки эффективности логистического управления (эталонный, операционный). [13]

По нашему мнению, наиболее целесообразно применять системный подход к оценке эффективности логистического управления предприятием, поскольку именно этот подход позволяет учесть различные аспекты управления логистической деятельностью предприятия оптовой торговли, так как системный подход является базовым для логистической концепции управления предприятием, а использование в рамках системного логистического подхода к оценке эффективности управления дает возможность исключить большинство недостатков указанного подхода (рис. 1.1).

Главное основы организации логистического управления составляет интеграция отдельных логистических систем и оптимизации их взаимодействия для раскрытия потенциала имеющихся у предприятия ресурсов и максимизации уровня его развития [15]. При этом при интеграции логистических систем звенья выбираются изначально в пределах одного субъекта хозяйствования, а потом – за его пределами, поэтому целесообразно было бы одной из составляющих эффективности логистического управления на предприятии взять оценку функционирования логистической системы, созданной в рамках предприятия.

Стоит отметить, что в специальной литературе нет единого мнения по вопросу определения эффективности функционирования логистической системы Чаще всего основным критерием такой эффективности считают минимизацию логистических затрат [19]. Без сомнения, ориентация на минимизацию издержек является актуальной, но при условии достижения необходимого уровня логистического сервиса. Фактическая величина расходов, связанных с выполнением определенных логистических операций, в наибольшей степени отражает результаты логистической деятельности.

Рис. 1.1. Составляющие системного подхода к оценке логистического управления на предприятии оптовой торговли [15]

Метод анализа логистических затрат предполагает установление стоимостного критерия для каждой логистической функции на предприятии. Сравнением общих затрат с расходами по отдельным направлениям определяет меру различия по конечным результатам [17]. За значимыми отклонениями вносятся необходимые поправки и дополнения в деятельность службы логистики. Осложнения в оценке эффективности логистики связаны, главным образом, с существующими методами учета затрат на предприятиях, не позволяющих выделять и контролировать логистические затраты, и, следовательно, оценивать результативность соответствующих функций, осуществляемых предприятием.

Определение временных рамок при исчислении логистических издержек по видам деятельности также является достаточно сложным и неоднозначным. Например, некоторые логистические операции могут выполняться из расчета на осуществление следующих действий в будущем, что часто выходит за рамки данного периода. Стремление управлять эффективностью и оптимизировать затраты требует системного подхода к определению и снижения логистических затрат [21]. Кратко остановимся на основных зонах выявления логистических издержек (то есть потерь, вследствие отклонения технико-экономических факторов от принятых при разработке планов).

1. Затраты на планирование (спроса и поставок), то есть расходы, связанные с планированием спроса, поставок, обработки товаров и координацией процессов планирования по всей цепи поставок, включая все каналы. Применение логистики снижает затраты времени на разработку планов. Совершенствование логистических процессов и повышение качества планирования позволяют более эффективно использовать оборудование и сократить операционные потери, уменьшая связанные с ними постоянные и переменные операционные расходы.

2. Затраты на логистическое администрирование. Расходы связанные с организацией службы логистики, управлением логистическими затратами, ценообразованием, планированием, анализом, контролем и аудитом логистических функций, операций и издержек.

3. Расходы на содержание запасов. Сюда включаются складские расходы и затраты на управление складом, хранение товаров, грузопереработку, комплектацию и погрузку. Кроме того, сюда входят расходы, связанные с платой за оборотные средства в запасах и оборотные фонды складов. Рассчитываются расходы для товаров. Большинство предприятий имеет неиспользованную возможность значительно снизить прямые логистические затраты на рабочую силу даже на тех складах, где уже применяются системы управления складами [23]. Новейшие технологии и передовой опыт позволяют достичь большей эффективности, чем было возможно в недавнем прошлом.

4. Транспортно-экспедиционные расходы. Они значительно варьируются в зависимости от использованного предприятием вида транспорта и системы управления транспортом. Включают все транспортные расходы по доставке товаров (в том числе экспедиция, страхование и т. п.).

5. Расходы по вводу и обработке заказов. Включают расходы на поддержку предприятий розничной торговли, прием новых заказов и их добавление в систему, дальнейшую модификацию заказов, резервирование и выделение запасов, отчетность по процессу и инициализацию процесса поставки, подготовку соответствующих документов и тому подобное.

6. Расходы на информационное сопровождение и обслуживание предприятия оптовой торговли.

7. Расходы на закупку товаров. Включают все расходы на закупку товаров, выбор товаропроизводителя и обсуждение контрактов, подготовку, размещение и отслеживание заказов на закупку, расходы на доставку, операционные расходы.

8. Показатели операционных издержек дают возможность измерить эффективность цепочки поставок. Они могут измеряться как в денежном выражении, так и в процентном (по отношению к полученных за период доходов).

2. Исследование функционирования логистической системы ОАО «КУМЗ»

2.1. Общая характеристика деятельности предприятия ОАО «КУМЗ»

Открытое акционерное общество «Каменск-Уральский металлургический завод» (далее по тексту – Общество) - известная марка, с богатой историей, с большим багажом опыта и знаний, в отчетном 2017 году в очередной раз подтвердило свою ориентацию на качественное удовлетворение запросов высокотехнологичных отраслей.

В настоящее время ОАО «КУМЗ» - это сильное, динамично развивающееся предприятие, с принадлежащей ему долей рынка, со сложившейся репутацией адежного партнера и большим потенциалом на будущее. Продукция предприятия поставляется в Бельгию, Германию, Голландию, Италию,

Полное наименование эмитента: Открытое акционерное общество «Каменск-Уральский металлургический завод»

Сокращенное наименование эмитента: ОАО «КУМЗ»