Файл: Анализ построения системы управления рисками в организации (ООО «Маркетинговая организация»).pdf

- заключение договоров о совместной деятельности для реализации рискованных проектов.

2) Методы диссипации рисков заключаются в распределении общего риска. Так, при распределении работ важно распределить ответственность между участниками проекта для разграничения сферы деятельности и ответственности каждого участника. Не должно быть этапов, операций или работ с неоднозначной ответственностью.

3) Диверсификация включает в себя:

а) диверсификация видов и зон деятельности, то есть расширение ассортимента выпускаемой продукции, ориентация на различные группы потребителей из различных регионов;

б) диверсификация сбыта и поставок как осуществление деятельности одновременно на нескольких рынках, что компенсирует убытки на одном рынке за счет прибыльности другого, и как закупка сырья у нескольких поставщиков для ослабления зависимости от каждого в отдельности;

в) диверсификация инвестиций, а именно предпочтение вложений в ряд небольших проектов вместо реализации одного крупного, требующего мобилизации всех имеющихся ресурсов и резервов компании.

Среди сбора информации о рисках могут применяться различные подходы. Среди этих подходов наиболее распространены:

1. Опрос экспертов

2. Мозговой штурм

3. Метод Делфи

4. Карточки Кроуфорда

В процессе идентификации список категорий рисков может пополняться новыми категориями, что может привести к расширению иерархической структуры рисков, разработанной в процессе планирования управления рисками [8].

Важно на начальном этапе работы с рисками выявить максимально возможное количество наступление рисков. Также необходимо определять вероятность реализации риска во времени. Это позволит контролировать и корректировать риски.

1.2 УПРАВЛЕНИЕ РИСКОМ В ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

Управление рисками становится, по сути, повседневной деятельностью для многих организаций в условиях жесткой конкуренции. Вместе с тем классификация рисков и соответственно оценка значимости каждой из категорий рисков в контексте конкретной деятельности - это работа, которая должна вестись в организации на регулярной основе.

На первый взгляд термин «управление рисками» может показаться абсурдным, однако опытные руководители знают, что наступление многих рисков предсказуемо, а от остальных необходимо страховаться. Наиболее распространенное заблуждение, встречающееся на практике, отождествляет управление рисками и борьбу с последствиями уже возникших проблем. Так вот, цель управления рисками состоит в том, чтобы а) в идеале избежать возникновения проблем или б) минимизировать возможный ущерб, если избежать проблемы не представляется возможным (например, смена руководства компании и все связанные с этим последствия).

Реагирование на риски - одна из последних стадий функции управления рисками. Поэтому прежде чем перейти к рассмотрению возможных способов реагирования, предлагается определиться с источником возникновения рисков по отношению к организации.

Внутренние риски. Эти риски непосредственно зависят от деятельности руководителя проекта, команды проекта и других участников, которые могут активно управлять рисковыми ситуациями. Поэтому внутренние риски в достаточной степени управляемы.

Внешние риски. Они возникают вне зависимости от проектной деятельности и порождаются окружением проекта. Они могут учитываться участниками проекта и в некоторой степени быть управляемыми. Важно заметить, что внешние риски можно разделить на две качественные группы:

• • предсказуемые (но неопределенные) - изменение цен, усиление конкуренции на рынке, изменение курсов валют, изменения в налогообложении и т. п.;
  • непредсказуемые - природные катастрофы, срывы в финансировании из-за смены руководства, неожиданные внешние социальные эффекты и т. п.

Природа возникновения рисков во многом является определяющим фактором при выборе методов реагирования, поэтому в таблице 1 мы приводим классификацию рисков более подробно. Кроме того, методы реагирования на риски, в общем случае помимо источника возникновения, определяют следующие факторы:

• принадлежность риска (риск заказчика, исполнителя или обоюдный риск);
• возможные последствия;
• стадия, на которой выявлен риск;
• возможности участников по предотвращению рисков (достаточность бюджета управления рисками, необходимое время реакции, возможности лоббирования интересов и пр.).

Очевидно, что с учетом такого многообразия факторов дать универсальные рекомендации можно только с учетом специфики конкретнойорганизации и её деятельности. Однако если сделать определенные допущения, то можно попытаться предложить ряд универсальных способов реагирования на риски с учетом природы их возникновения[9].

В качестве источника информации при выявлении рисков могут служить различные доступные контрольные списки рисков, которые следует проанализировать на применимость к данной деятельности или конкретному проекту.

Например, Барии Боэм[10]проводит список 10 наиболее распространенных рисков:

1. Дефицит специалистов.
2. Нереалистичные сроки и бюджет.
3. Реализация несоответствующей функциональности.
4. Разработка неправильного пользовательского интерфейса.
5. «Золотая сервировка», перфекционизм, ненужная оптимизация и оттачивание деталей.
6. Непрекращающийся поток изменений.
7. Нехватка информации о внешних компонентах, определяющих окружение системы или вовлеченных в интеграцию.
8. Недостатки в работах, выполняемых внешними (по отношению к проекту) ресурсами.
9. Недостаточная производительность получаемой системы.
10. «Разрыв» в квалификации специалистов разных областей знаний.

Демарко и Листер[8]приводят свой список из пяти наиболее важных источников рисков любого проекта организации:

1. Изъяны календарного планирования
2. Текучесть кадров
3. Раздувание требований
4. Нарушение спецификаций
5. Низкая производительность

Не существует исчерпывающих контрольных списков рисков, поэтому необходимо внимательно анализировать особенности каждой конкретнойорганизации.

Результатом идентификации рисков должен стать список рисков с описанием их основных характеристик: причины, условия, последствий и ущерба[11].

Пример идентификации рисков в деятельности организации представлен в табл. 3 [9].

Таблица 3. Пример идентификации рисков

Ни однаорганизация не застрахована от возникновения рисков. Единственное, что может помочь компании в наибольшей мере избежать катастрофических последствий, - это предусмотрительное выявление потенциально возможных для организации рисков, их оценка и анализ для планирования и разработки стратегий управления рисками.

Основные подходы к управлению рисками представлены в табл. 4 [9].

Таблица 4. Типовые подходы к управлению рисками.

Суммируя вышеизложенное, можно сказать, что управление рискамив деятельности организации является важной подсистемой управления, предназначено для достижения целей компании в рамках заданных ограничений[9].

1.3 ПЛАНИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ РИСКАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Управление рисками это определенная деятельность, которая,как и любая другая работа, требует времени и затрат ресурсов. Поэтому эта работа обязательно должна планироваться. Планирование управления рисками — это процесс определения подходов и планирования операций по управлению рисками организации. Тщательное и подробное планирование управления рисками позволяет:

• выделить достаточное количество времени и ресурсов для выполнения операций по управлению рисками,
• определить общие основания для оценки рисков,
• повысить вероятность успешного достижения результатов проекта [12].

Планирование управления рисками должно быть завершено на этапеопределения стратегических и тактических целей организации.

В соответствии сисходными данными для планирования управления рисками служат:

• Отношение к риску и толерантность к риску организаций и лиц, участвующих в проекте, оказывает влияние на план управления проектом. Оно должно быть зафиксировано в изложении основных принципов и подходов к управлению рисками.
• Стандарты организации. Организации могут иметь заранее разработанные подходы к управлению рисками, например категории рисков, общие определение понятий и терминов, стандартные шаблоны, схемы распределения ролей и ответственности, а также определенные уровни полномочий для принятия решений.
• Описание содержания проекта подробно описывает результаты поставки проекта и работы, необходимые для создания этих результатов поставки.
• План управления проектом, формальный документ, в котором указано, как будет исполняться проект и как будет происходить мониторинг и управление проектом[12,13].

План управления рисками обычно включает в себя следующие элементы:

• Определение подходов, инструментов и источников данных, которые могут использоваться для управления рисками.
• Распределение ролей и ответственности. Список позиций выполнения, поддержки и управления рисками для каждого вида операций, включенных в план управления рисками, назначение сотрудников на эти позиции и разъяснение их ответственности.
• Выделение ресурсов и оценка стоимости мероприятий, необходимых для управления рисками. Эти данные включаются в базовый план по стоимости.
• Определение сроков и частоты выполнения процесса управления рисками, а также определение операций по управлению рисками, которые необходимо включить в расписание.
• Категории рисков. Структура, на основании которой производится систематическая и всесторонняя идентификация рисков с нужной степенью детализации. Такую структуру можно разработать с помощью составления иерархической структуры рисков.
• Общие подходы для определения уровней вероятности, шкалы воздействия и близости рисков на проект [2].