Файл: Мотивация и ее теории (на примере ООО «СК «СТК-59»).pdf

Теория мотивации Ф. Герцбeрга

Эта теория базируется на исследовании влияния на мотивационные процессы различных материальных и не материальных факторов [11, c.32].

Герцбeрг стал автором двухфакторной модели, отражающей удовлетворенность работой сотрудников.

К одной группе он отнес гигиенические факторы, которые основываются на внутренних потребностях личности, а также с условиями, в которых индивид осуществляет свою работу. Вторую он связал непосредственно с теми обязанностями, которые человек выполняет – характером и сущностью трудовой деятельности.

Если соотнести теорию Герцберга с пирамидой маслоу, то можно заметить, что гигиенические факторы соответствуют первичным потребностям человека. Однако в этих теориях есть принципиальное различие. Маслоy считал, что воздействие на первичные потребности будет являться хорошим мотивационным фактором, повышающим эффективность работы, так как они формируют определенную линию поведения человека. Гeрцберг же впротивовес ему полагал, что гигиенические выйдут на первый план только в том случае, если они реализуются неадекватно или начнут ухудшаться [3, c.65].

Подводя итог, можно заключить, что сущность содержательных теорий лежит в поле потребностей человека, в их перивичности и вторичности и в воздействии на поведение сотручников через их удовлетворение [9, c.76].

Процессуальные теории мотивации

Ряд специалистов придерживается процессуального подхода к теориям мотитвации. Этот подход базируется на изучении влияния распределения усилий сотрудников в процессе осуществления трудовой деятельности на результативность работы и выборе определенного вида поведения для достижения конкретных целей. В этом разделе мы рассмотрим три основных теории: теории ожиданий, справедливости и модель Портера–Лоулера [3, c.22].

Теория ожиданий

Приверженцы этой терии полагают, что мотивация сотрудников строится не только на потребностях, но и на особенностях поведения.

Согласно этим теориям поведение персонала определяется поведением [18, c.23]:

1. руководителя, который при определенных условиях стимулирует работу сотрудника;
2. сотрудника, который уверен, что при определенных условиях ему будет выдано вознаграждение;
3. сотрудника и руководителя, допускающих, что при определенном улучшении качества работы ему будет выдано определенное вознаграждение;
4. сотрудника, который сопоставляет размер вознаграждения с суммой, которая необходима ему для удовлетворения определенной потребности.

---

Таким образом, очевидно, что на мотивацию сотрудников влияет поведение руководителя. Руководитель должен отметить улучшение качества труда, в результате чего сотрудник будет ожидать определенное вознаграждение. При этом сотрудник должен иметь такие потребности, которые возможно удовлетворить предполагаемым вознаграждением. Например, ряд организаций выдает вознаграждение товаром или услугами, в которых сотрудник имеет потребность – сертификатом в фитнес-центр или салон красоту, путевка в санаторий и др. [23, c.65].

Теория справедливости

Согласно теории справедливости эффективность мотивации оценивается работником не по определенной группе факторов, а системно с учетом оценки вознаграждений, выданных другим работникам, работающим в аналогичном системном окружении.

Говоря другими словами, сотрудник сравнивает себя, свой труд, условия труда, результативность и степень поощрения с коллегами. В этих условиях один и тот же мотивационный прием может иметь разный эффект для разных сотрудников. Так, один сотрудник обеспечен современными техническими средствами, а другой пользуется устаревшей техникой – на лицо разные условия труда. Также сотрудник может сравнить качество своей трудовой деятельности с показателями коллег, например, руководство должно отметить результативность труда сотрудника при высоком количестве произведенных деталей за смену. Большую ролль играет и соответствие характера работы квалификационному уровню сотрудника[7, c.44].

Теория мотивации Л. Пoртера – Э. Лoулера

Эта теория объединяет в себе две предыдущие рассмотренные теории, сочетая в себе ожидания сотрудников и справедливость распределдения обязанностей и поощрений [12, c.76]. Остановимся на этой теории подробнее.

Согласно модели результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трех переменных: затраченных усилий, способностей и характерных особенностей человека, а также осознания им своей роли в процессе труда. Уровень усилий в свою очередь зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в существование связи между затратами и вознаграждением. Достижение требуемого уровня результативности может повлечь внутренние вознаграждения (удовлетворение от выполненной работы и т.д.), а также внешние вознаграждения.

Эта оценка будет влиять на восприятие человека будущих ситуаций.

Таким образом, процессуальные теории строятся на влиянии распределения усилий сотрудников в процессе осуществления трудовой деятельности на результативность работы.

---

1.3. Методы и способы мотивации

В задачи управленцев входит построение грамотной системы мотивации сотрудников, позволяющей существенно повысить эффективность их трудовой деятельности. Им неоьбходимо раболтать с персоналом, изучать их потребности, выявлять мотивационные факторы, находить новые способы стимулирования [9, c.76].

Специалисты выделяют ряд методов мотивации сотрудников, которые могут стать хорошим инструментом в руках менеджеров по персоналу, руководителей среднего и высшего звена. Остановимся на них подробнее и рассмотрим их основные составляющие и особенности.

1. Повышение разнообразия умений и навыков

Этот метод заключается в повышении разнообразия навыков сотрудников. Речь идет именно о навыках, а не о разнообразии в принципе, что может не всегда быть воспринято положительно коллективом сотрудников [17, c.76].

Часто, выполняя привычные действия, сотрудники расслабляются, занимаются своими делами, разговаривают, а привнесение разнообразия потребует освоения новой работы, привлечения максимального внимания. Если при этом со стороны руководства отстутсвует какая-либо компенсация или поощрение, то сотрудники могут выразить недовольство.

Говоря о навыках, необходимо помнить, что необходимо отмечать их высокий уровень, сотрудники нуждаются в оценки своего профессонализма. Со стороны менеджера, наппример, будет эффективным ходом публичное поощрение за хорошее владение тем или иным профессиональным навыком. Внимание рукововдства к работе каждого сотрудника, его положительная оценка выполненной работы является хорошим мотивирующим фактором как для самомго сотрудника, так и для всего коллектива в целом [11, c.65].

1. Повышение целостности работы

Этот метод предполагает слаженную деятельность сотрудников на достижение определенного результата. Когда сотрудники вядят конечную цель, видимый результат своей работы, они, как правило, испытывают удовлетворение от своей трудовой деятельности. Повысить целостность задания возможно за счет расширения задач, которые должен выполнить сотрудник, при этом они должны напрямую быть связаны с целью и быть на уровень выше текущих задач. Так, чаще всего это могут быть организационные мероприятия подготовительного илим завершающего характера, контроль качества в процессе выполнения задачи.

Стоит отметить, что расширение задач за счет рабочих операций более низкого уровня должной результативности иметь не будет, напротив, мотивация сотрудников может снизиться, произойдет отторжение здания, возникнет нежелание его выполнять[3, c.65].

---

1. Повышение важности работы

Персонал должен понимать, что его работа нужная и важная для выполнения какой-то определенной цели, для организации в целом. Именно поэтому сотрудник должен знать с какой целью он выполняет свои функции, как будут в дальнейшем использованы результаты его трудовой деятельности. Нацеленность на ризультат мотивирует его к наиболее быстрому и качественному выполнению своих обязанностей.

Иными словами сотрудник должен понимать важность свойе работы, для чего необходимы те или иные действия. Например, если ему требуется монотонно просматривать большое количество документации для сбора каких-либо данных или выявления показателей, он хочет знать в каких целях они будут использованы – войдут в обычный отчет или станут частью масштабного исследования. Понимая цель работы, сотрудник чувствует меру ответственности и трудится с большим рвением, а соответственно и эффективностью. Соответственно, ему бюудет интересно впоследствие узнать и об общих результутах работы, частью которой стал его труд [17, c.65].

1. Увеличение автономии

Деятельность руководителя достаточно разнообразна и разноуровнева – существуют задачи высокого уровня, которые может выполнить только он, в то же время есть такие задачи, которые можно делегировать сотрудникам. Делегирование полномочий низкого уровня имеет ряд положительных эффектов. С одной стороны руководитель освобождается от ряда задач и получает дополнительное время и возможности для выполнения высокоуровневых действий. С другой, сотрудник, выполняя функции руководителя, получает хорошую мотивацию к работе [19, c.21].

5. Целевой метод (метод управления по целям) пользуется большой популярностью в управленческой среде. Различные исследования в этой области выявили ряд закономерностей, которые сводятся к следующему:

1. Четкое целеполагание повышает мотивацию сотрудников.
2. Сложные цели мотивируют к их выполнению, при учете, что исполнителю они понятны и доступны.
3. Работа над задачами, которые предполагают материальное поощрение, повышают мотивацию.

При этом стоит помнить, что:

• цели должны быть измеримыми;
• реальными;
• контролируемыми;
• поддержаны организацией;
• их результаты должны быть однозначны;
• должны существовать точные сроки выполнения поставленных целей.

Резюмируя проведённую в данной главе работу, можно сделать выводы, что в системе мотивации персонала существуют разные методы и способы. Большую эффективность имеет взаимодействие руководителя и сотрудников на уровне постановке целей и задач, оценке трудовой деятельности, поощрения результативности труда. Важную роль играет привлечение работников к управлению предприятием, которое с одной стороны помогает разгрузить управленческий персонал, а с другой повысить причастность сотрудника к деятельности предприятия.

---

Важно создать благоприятный микроклимат в коллективе, обеспечить комфортные условия труда, повысить уверенность в завтрашнем дне сотрудников.

Глава 2. Анализ мотивации персонала ООО «СК «СТК-59»

2.1. Характеристика организации предприятия

Закрытое акционерное общество «Компания «СТК-59» учреждено в соответствии с Гражданским Кодексом Российской Федерации, Федеральным законом «Об акционерных обществах», другими правовыми актами.

Местонахождение общества (почтовый адрес): г. Владикавказ, ул. Гадиева 81А [25, c.2].

Общество является юридическим лицом и осуществляет свою деятельность в соответствии с Конституцией Российской Федерации, действующим законодательством Российской Федерации, Уставом и локальными нормативными актами Общества. Общество имеет печати со своим наименованием, расчетный счет в рублях и иностранной валюте в учреждениях банков.

Целями деятельности Общества являются расширение рынка товаров и услуг, а так же извлечение прибыли.

Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления им следующих видов деятельности:

• строительство;
• юридическое и финансовое (консалтинговое) обслуживание;
• реконструкция сложных объектов;
• производство и реализация товаров народного потребления и продукции производственно-технического назначения;

Общество может осуществлять внешнеэкономическую деятельность и другие виды деятельности, не запрещенные законом. Высшим органом управления ООО «СК «СТК-59» является собрание акционеров. К исключительной компетенции собрания акционеров относятся следующие вопросы:

• определение основных направлений деятельности Общества, а также принятие решений об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организаций;
• изменение устава, внесение изменений в учредительные документы;
• образование исполнительных органов;
• утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов Общества;
• решение иных вопросов, предусмотренных Федеральным Законом.

Единоличным исполнительным органом Общества является генеральный директор, который решает все вопросы деятельности, в том числе без доверенности действует от имени Общества, несет персональную ответственность за обеспечение и учет документов по личному составу, за исключением вопросов, отнесенных к исключительной компетенции собрания участников.

---